Accelerating Adaptive Processes: Product Innovation in the Global Computer Industry

적응 프로세스 가속화: 글로벌 컴퓨터 산업의 제품 혁신
Author(s): Kathleen M. Eisenhardt and Behnam N. Tabrizi 
Source: Administrative Science Quarterly , Mar., 1995, Vol. 40, No. 1 (Mar., 1995), pp. 84-110

Abstract
본 논문은 제품 혁신을 통해 기업이 빠른 적응을 달성하기 위한 두 가지 이론적 모델을 대비시킨다. 압축 모델은 잘 알려진 합리적인 프로세스를 가정하며 이러한 프로세스의 순차적 단계를 압축하거나 서로 짜내는 데에 의존한다. 경험적 모델은 불확실한 프로세스를 가정하고 즉흥 연주, 실시간 경험 및 유연성에 의존한다. 이 두 모델은 유럽, 아시아, 미국 컴퓨터 회사에서 추출한 72개 제품 개발 프로젝트의 데이터를 사용하여 테스트된다. 결과는 여러 설계 반복, 광범위한 테스트, 빈번한 프로젝트 이정표, 강력한 프로젝트 리더 및 다기능 팀의 경험적 전략을 사용하여 제품 개발을 가속화하는 것으로 나타났습니다. 이와는 대조적으로, 공급업체 참여, 컴퓨터 지원 설계 사용 및 중복 개발 단계의 압축 전략은 성숙한 산업 부문에 대해서만 빠른 속도를 설명한다. 결과 역시 계획 수립과 일정 달성에 대한 보상이 속도를 가속화하는데 비효율적인 방법이라는 것을 보여준다. 우리는 단속 평형 및 적응의 선택 모델, 빠른 조직 프로세스, 유기적 대 즉흥적 구조, 복잡성 이론에 대한 연결로 결론을 내린다.
적응은 조직 학자들에게 근본적인 관심의 과정이다. 역사적으로, 두 가지 극단적인 관점에 의한 논쟁이 형성되어 왔다. 하나는 조직이 관성적이어서 크게 변화할 수 없다는 것입니다. 또 다른 하나는 조직이 잘 적응하고 진화하는 조건에 맞춰 조정할 수 있다는 것입니다. 보다 최근에는 적응이 일어나는지 여부에서 언제 어떻게 일어나는지로 이 논쟁이 바뀌었다. 적응을 달성하기 위해 크고, 드물고, 구조적인 변화를 중심으로 하는 단속 평형 이론이 이 프로세스의 지배적인 모델로 떠올랐다. (밀러와 프라이젠, 1984; 로마넬리와 투쉬만, 1994) 그러나 다른 사람들(밀러와 첸, 1994; 브라운과 아이젠하르트, 1995b)이 관찰한 바와 같이, 적응은 또한 시장에서 기업들이 경쟁하는 방식에 작고 빈번한 변화를 통해 일어날 수 있다. 
제품 혁신은 이러한 대안적인 형태의 적응이 발생할 수 있는 주요한 방법이다. 많은 조직에서 새로운 제품을 만드는 것은 변화하는 환경에서 적응하고 때로는 스스로를 변화시키는 중심 경로이다(Womack, Jones, Roos, 1990; Dougherty, 1992; Brown and Eisenhardt, 1995a). Hewlett-Packard는 신제품 개발을 통해 악기 회사에서 컴퓨터 기반 회사로 변신했다. 마찬가지로, 인텔은 제품 개발을 통해 메모리 회사에서 마이크로프로세서 회사로 바뀌었다(Burgelman, 1991). 따라서, 치열한 국제 경쟁, 빠른 기술 진화, 그리고 고객의 성숙된 기대 앞에서, 제품 혁신은 기업들이 실제로 적응하는 주요한 방법이다. 
최근 몇 년 동안 빠른 적응은 많은 조직에게 중추적이고 전략적인 역량이 되었다(예: Eisenhardt, 1989; Stock and Hout, 1990). 물론, 빠른 속도에 대한 동일한 주제가 제품 혁신에 있어 매우 중요한 요소가 되었다. 성공을 위해 신속한 제품 개발이 중요하다는 증거는 설득력이 있다. 베세이(1991)는 첨단기술 제품 연구를 보고한 결과, 6개월이나 시장 진입이 늦었지만 예산 범위 내에 있던 제품은 5년 동안 제때에 벌어들인 것보다 33% 적게 번 것으로 나타났다. 심지어 예산보다 50% 초과된 시장 진입도 기업의 수익성을 4% 감소시켰다. 게다가, 제품 개발의 긴 시간이 주변 활동, 변화, 그리고 실수에 자원을 낭비하는 경향이 있기 때문에, 빠른 제품 개발은 대개 더 생산적이고 더 낮은 비용이다. (Stalk and Hout, 1990; Clark and Fujimoto, 1991). 그러므로, 급속한 제품 개발에 함정이 있을 수 있음에도 불구하고(von Braun, 1990), 그것은 종종 성공적인 적응의 필수적이며, 궁극적으로는 기업의 생존을 위함이다.
하지만 어떻게 회사들은 제품을 빨리 개발할 수 있을까? 이전의 여러 연구 스트림은 몇 가지 통찰력을 제공한다. 한 스트림은 종종 제품 개발에 수십 년의 경험을 가진 작가들의 경험을 종합한다(예: 골드, 1987; 로제나우, 1988; 스토크와 호우트, 1990; 코데로, 1991; 베세이, 1991). 비록 그들이 전형적으로 체계적인 자료나 이론적 토대가 거의 없지만, 그들은 매력적인 일화들과 경영 관행을 위한 많은 아이디어를 가지고 있는 경향이 있다. 예를 들어, 그의 광범위한 산업 경험을 바탕으로, 로제나우(1988)는 개발 과정의 단계 시간을 단축하는 핵심 아이디어를 중심으로 구성된 약 10가지 요소를 열거했다. 마찬가지로, 코데로(1991)는 제품 개발을 가속화하기 위한 세심한 계획과 목표 보상뿐만 아니라 컴퓨터 지원 설계(CAD)의 사용을 강조하기 위해 자신의 업계 경험을 활용했다. 
 두 번째 스트림은 제품 개발에 종사하는 관리자(예: Gupta와 Wilemon, 1990; Mabert, Muth, Schemner, 1992; McDonough, 1993)로부터 수집된 인상파 데이터를 강조한다. 전형적으로, 방법론은 빠른 제품 개발에 대한 기업 내 단일 정보 제공자의 광범위하고 일반적인 태도와 의견을 수집하기 위해 조사를 사용하는 것을 포함한다. 굽타와 와일몬(1990)은 80명의 매니저를 대상으로 제품 개발 속도를 높이고 속도를 늦출 수 있다고 믿는 요인에 대해 설문조사를 실시했다. 이러한 요인 중에는 고위 경영진 지원의 중요성, 다기능 개입, 상세한 제품 요구사항 계획 등이 있습니다. Millson, Raj 및 Wilemon(1992)은 이 작업을 신제품 개발을 가속화하기 위한 합리적인 청사진으로 확장했습니다. (1) 단순화, (2) 지연 제거, (3) 단계 제거, (4) 운영 속도 향상, (5) 병렬 프로세스 수행. 
 세 번째 연구 스트림은 일본 경영의 장점을 자주 강조하는 심층 사례 연구 또는 글로벌 산업에서 수행되는 소규모 표본 연구로 특징지어진다(예: Quinn, 1985; Imai, Nonaka, Takuch, 1985; Clark, Chu, Fujimoto, 1987; Womack, Jones, Roos, 1990; Lansi, 1992). 이마이, 노나카, 다케우치(1985)는 각각 다른 기술 기반 산업을 대표하는 다섯 가지 혁신적이고 성공적인 일본 제품을 연구했다. 저자들은 관련 공급업체 네트워크가 개발 속도에 가장 큰 영향을 미친다고 주장했습니다. 이후 연구에서 클라크와 그의 동료들(Clark, Chu, and Fujimoto, 1987; Hayes, Wheelwright, Clark, 1988; Clark, Fujimoto, 1991; Clark and Fujimo)은 공급자의 참여, 다기능 팀, 제품 개발 단계가 세계 자동차 산업의 급속한 제품 개발의 중추적인 결정 요소라는 것을 발견했다. 
이러한 연구 결과를 종합하면 계획, CAD 사용, 공급업체 참여, 강력한 프로젝트 리더, 제품 개발 속도를 높이는 다기능 팀과 같은 광범위한 요소를 개괄적으로 설명합니다. 이 작업은 빠른 제품 개발에 필요한 많은 통찰력을 제공합니다. 그러나 이러한 아이디어는 종종 저자의 경력 경험이나 제품 개발 프로세스에 대한 관리자의 주관적인 인식에서 얻은 인상파적 데이터에 의존한다. 세 번째 스트림의 기초가 되는 데이터가 더 체계적이지만, 여기서조차 이론은 보통이고, 표본 크기가 작으며, 가설에 대한 다변량 테스트가 제한적이거나 없다.  또한, 이러한 연구의 대부분은 성공적인 일본 기업의 경영 관행을 강조하기 때문에(예: Womack, Jones, Roos, 1990; Clark와 Fujimoto, 1991), 그들의 일반화는 결과가 일본에만 고유한 것인지 아니면 대규모 기계 조립 제품에 대한 것인지에 대한 질문으로 인해 혼란스럽다.
 빠른 제품 개발에 대한 연구와는 대조적으로, 몇몇 저자들은 제품 개발 맥락 외부의 속도를 보았다. 바스티앙과 호스태거(1988)는 재즈 뮤지션들이 어떻게 즉흥 연주에 의존하여 혁신적인 음악을 빠르게 창조했는지 설명했다. Eisenhardt(1989)는 어떻게 경영진이 고속 컴퓨터 산업에서 빠른 전략적 결정을 내리는지를 검토했다. 위크(1993)는 일부 소방관들이 재난 상황을 신속하게 평가하고 살아간 반면, 다른 소방관들은 어떻게 목숨을 잃었는지 묘사했다. 이러한 각각의 연구에서, 상황은 매우 불확실하며, 관련자들은 빠른 속도를 달성하기 위해 목표 구조의 맥락에서 매우 경험적이고 실시간적인 정보에 의존한다. 제품 개발 연구와 달리, 이 작업은 반복적인 경험, 유연성 및 즉흥성에 의존하여 빠른 속도를 달성할 것을 제안합니다. 
 본 논문은 중요한 적응 프로세스로서 제품 혁신에 초점을 맞추고 신속한 적응 프로세스를 탐구한다. 우리는 두 가지 이론적 모델을 생성하는데, 하나는 기존 제품 개발 연구를 기반으로 하고 다른 하나는 실시간 경험, 유연성 및 즉흥성을 강조하는 결과에 의존한다.  그런 다음 빠른 속도로 진행되는 글로벌 컴퓨터 산업에 종사하는 36개 아시아, 미국 및 유럽 기업의 72개 제품 개발 프로젝트의 데이터를 통해 이를 조사합니다.  컴퓨터 산업은 짧은 제품 수명 주기, 치열하고 국제적인 경쟁, 진화하는 과학 기반, 그리고 일본의 지배력 부족이 특징이다. 속도가 중요한 고속 산업이다(Bourgeois and Eisenhardt, 1988). 
 더 높은 수준에서, 이 논문은 기업에 대한 보다 동적인 개념으로 조직 이론을 확장하려고 시도한다. 조직 이론의 대부분은 거래 비용 경제, 자원 의존성, 기관 및 우발적 이론과 같은 정적 평형 모델에 갇혀 있다. 인구수준에서 역동적인 조직생태학조차 기업수준에서는 관성적인 측면이 크며, 평형구축과 같은 변화의 모델은 사실 정적이 매우 높다. 그러나 빠른 속도와 빠른 적응은 현대 기업의 중심적이고 경쟁력 있는 역량으로 부상했다(Eisenhardt, 1989; D'Aveni, 1994; Galunic and Eisenhardt, 1996). 여기서 개발된 두 가지 이론적 모델은 그러한 핵심 기능을 만들기 위한 잠재적 조직 형태를 스케치한다. 또한 우리는 빠른 제품 개발의 이론적 기반 모델을 개발하고 이전 연구보다 더 큰 샘플과 더 체계적인 연구 설계를 사용하여 그것들을 테스트함으로써 혁신 문헌에 기여하려고 시도한다.

 BACKGROUND 
조직적 사고에서 고전적인 구분은 확실하고, 예측 가능하고, 잘 이해되고, 일상적으로 설명할 수 있는 상황과 예측할 수 없고, 다루기 어렵고, 불확실하다고 특징지어지는 상황들 사이의 구별이다(Burns and Stocker, 1961; Galbraith, 1973; Scott, 1987). 이러한 구별의 의미는 상황이 확실하거나 예측 가능할 때, 사람들은 일상적이고 관료적인 조직에 의존하기 위해 그들의 활동을 계획하고 조직할 수 있다는 것이다. (Galbraith, 1973년) 불확실성이 지배할 때, 사람들은 더 실험적이고 유연하며 심지어 즉흥적으로 행동함으로써 이러한 정보 부족에 적응한다(Scott, 1987). 
 이러한 차이는 조직 조사의 수많은 분야에서 나타난다. 조직 설계에서 저자들은 낮은 불확실성의 조건이 관료적이거나 기계적인 조직에 어떻게 가장 잘 적응되는지를 기술하고, 반면에 높은 불확실성의 조건에서는 더 유연하고 적응적인 유기 조직이 적절하다(Burns and Stocker, 1961; Lawrence and Lorsch, 1967; Galbraith, 1973). 그 차이는 의사결정 이론에서도 나타난다. 프레드릭슨(1984)은 불확실성이 낮으면 목표와 선택 프로세스의 합리적 모델이 적합하지만, 덜 포괄적인 모델은 불확실하고 난류적인 환경에서 관련성이 있다고 조언했다. 다른 기술에 대한 효율적인 문제 해결 전략의 유형(Thompson, 1967; Perrow, 1986)과 조직 통제(Ouchi, 1980)도 특정 작업과 불확실한 작업의 구별을 반영한다. 
 이와 같은 차이는 빠른 제품 개발에 대한 초기 이론에서도 나타난다. 위에서 조사한 기존 제품 개발 문헌의 상당 부분(예: 1988년 로제나우, Womack, Jones, Roos, 1990년 Roos, 1990년 Stock and Hout, 1990년 Millson, Raj, Wilemon, 1992년)과 토목 공학 같은 분야를 바탕으로 한 접근법이다. 그것은 제품 개발이 압축할 수 있는 예측 가능한 일련의 단계라고 가정한다. 가속에는 이러한 단계(예: 굽타와 와일몬, 1990; Womack, Jones, Roos, 1990; Womack, Jones, Roos, 1985; Clark and Fujimoto, 1991), 개발 프로세스(Rosene)를 완료하는 데 걸리는 시간을 단축하는 것이 포함된다. 1990; 코르데로, 1991), 중복 개발 단계(Stalk and Hout, 1990; Clark and Fujimoto, 1991), 속도에 대한 보상 디자이너(예: Gold, 1987). 전반적으로, 이 전략에는 제품 개발 프로세스의 단계를 합리화한 다음 이들을 압축하거나 압축하는 것이 포함됩니다. 
대안적 견해는 우리가 경험적 전략이라고 부르는 것이다. 여기서 기본적인 아이디어는 즉흥연주(Bastien and Hostager, 1988; Weick, 1993; Moorman and Miner, 1994), 화학과 생화학(Curtis and Barnes, 1989), 신경생물학(Levy, 1994), 인지심리학(Payne, Bettman, and Johnson, 1988), 전략적 선택(Eisenhardt, 1989; Eisenhardt  and Zbaracki, 1992) 뿐 아니라, 일부 제품 개발 문헌(예: Quinn, 1985)에서도 발견된다. 여기서 중요한 가정은 제품 개발이 안개 낀 시장 및 기술을 통한 매우 불확실한 경로라는 것입니다. 따라서 이 시나리오의 가속은 명확하지 않고 변화하는 환경에 대처하기 위해 직관력과 유연한 옵션을 신속하게 구축하는 것을 포함한다. 그러나 동시에, 그것은 또한 사람들이 분별력을 만들고, 미루는 것을 피하고, 이러한 매우 불확실한 상황에서 행동할 수 있을 만큼 자신감을 가질 수 있도록 충분한 구조를 제공함으로써, 불안과 갈등을 쉽게 마비시킨다. 따라서 이 접근법은 확실성보다는 불확실성에 대한 반응이고, 선형보다는 반복적이며, 계획보다는 경험 기반이다. 
 여기서 논제는 압축과 경험적 전략 모두 제품 개발을 가속화한다는 것입니다. 그러나 그들은 기본 프로세스에 대해 서로 다른 가정을 가지고 있기 때문에(즉, 확실성 대 불확실성), 다른 방식으로 그렇게 한다. 제품 개발이 잘 알려진 시장과 기술을 통한 예측 가능한 경로인 경우 압축 전략이 적절하다. 경로가 더 불확실하다면, 경험적 전략이 적절하다. 다음 절에서는 일련의 가설을 통해 이러한 전략을 확장하고 경험적으로 검토한다.

 Hypotheses 
압축 전략. 압축 전략의 기본 가정은 제품 개발이 예측 가능한 또는 특정 프로세스이며, 일련의 개별 단계로 계획될 수 있다는 것이다. 그런 다음 각 단계의 시간을 단축하고 연속적인 단계의 실행을 겹치며 개발자에게 압축된 일정을 달성하도록 보상함으로써 이러한 프로세스를 압축할 수 있다.  그 결과 제품 개발이 가속화되었습니다. 
 압축 측면에서 볼 때, 제품 개발 시간을 단축하기 위해서는 계획 수립에 더 많은 시간이 특히 중요합니다. 계획을 강조함으로써, 제품 개발자들은 개발 과정을 더 잘 이해하고 합리화할 수 있다(Gupta and Wilemon, 1990). 이를 통해 불필요한 단계(Cordero, 1991년)와 시퀀스 활동을 효율적으로 제거할 수 있습니다. 이러한 계획이 없으면 개발자는 필요하지 않은 작업을 수행하거나 잘못 수행하게 되어 이러한 실수가 수정됨에 따라 상당한 지연과 역추적을 통해 자원을 낭비하게 된다. 또한 개발자는 계획 수립에 더 많은 시간을 할애하여 최적의 자격을 갖춘 사람들에게 단계를 적절히 위임할 수 있으며, 결과적으로 작업을 가장 빨리 실행할 수 있다. 그러므로 계획에 더 많은 시간이 소비되는 것은 프로세스를 합리화하고 실수를 줄이며 지연을 줄임으로써 프로젝트 시간을 단축하는 데 도움이 될 것이다(예: Rosenau, 1988; Gupta and Wilemon, 1990; Cordero, 1991; Lansiti, 1992). Hayes, Wheelwright, Clark(1988)는 제품 개발을 빠르게 하기 위해 사전 개발 계획의 중요성을 분명히 언급했다. 
 계획 수립에 더 많은 시간을 소요하면 개발자들 간의 원활한 상호 작용과 자원 확보, 가속을 위한 두 가지가 모두 도움이 될 수 있어, 개발 시간이 단축됩니다. 계획 수립은 프로젝트 팀 상호 작용을 구성하는 작업에 대한 청사진을 제공합니다. 이러한 계획은 팀 구성원들이 공통 언어와 이해를 위한 계획을 참조할 수 있기 때문에 오해를 제한하고 시간이 많이 걸리는 조정 문제를 줄일 수 있다. Womack, Jones 및 Roos(1990)는 슬림한 자동차 제조사들이 계획 수립에 상당한 노력을 기울였을 때 갈등이 해소되고 프로젝트가 보다 빠르게 진행되었다고 관찰했습니다. 자원의 부족은 또한 빠른 제품 개발의 장애물이 될 수 있다. 계획 수립에 더 많은 시간을 소비하는 개발 팀은 계획을 세우는 것이 유능하고 잘 조직되는 모습을 향상시킬 수 있기 때문에 자원을 확보하는 데 더 유리할 수 있다(Pfefer, 1992). 따라서 광범위한 계획은 프로젝트 품질의 중요한 신호로 작용할 수 있다(Feldman and March, 1981). 
공식 용어:
가설 1(H1): 계획에 더 많은 시간이 소요되면 개발 시간이 단축된다. 
압축 관점의 주요 가정은 제품 개발이 일련의 예측 가능한 단계라는 것입니다.  개발 단계가 사전에 명확하기 때문에 개발 시간을 단축하는 또 다른 방법은 공급업체 참여를 통해 해당 단계의 실행을 다른 조직에 위임하는 것이다(골드, 1987; 이마이, 노나카, 1985; 클라크, 후지모토, 1991). 아이디어와 디자인을 개발하는 작업이 공급업체와 공유되기 때문에 Clark와 Fujimoto(1991)가 자동차 산업에 대한 연구에서 발견한 것처럼, 공급업체가 프로세스의 여러 단계에 참여하면 초점 팀의 업무량이 감소합니다. 또한 공급업체 참여로 인해 초점 개발자는 주요 역량과 기술을 활용하는 작업의 실행에 집중할 수 있습니다. 공급업체도 자체 역량을 활용할 수 있기 때문에 제품 개발 시간도 단축됩니다. 따라서, 전문지식이 더 많은 사람들은 작업을 더 빨리 실행할 수 있기 때문에, 설계 프로세스의 더 많은 단계에 공급업체가 참여하는 것은 제품 개발 시간을 단축해야 한다. 
 공급업체 참여는 다른 이유로도 빠릅니다. 공급업체가 프로세스의 여러 단계에 관여하는 경우, 수정하기 더 쉬운 공정에서 더 빨리 모순된 사양이나 비현실적인 설계와 같은 미래의 문제를 발견할 가능성이 더 높습니다. 공급업체의 참여는 또한 공급업체의 아이디어와 대안적 관점을 더 많은 프로세스 단계에서 제품에 통합함으로써 제품 설계에 대한 생각을 개선합니다. Mabert, Muth, Schmenner(1992)는 미국 중서부의 중공업 제조업체 중 6개 제품 개발 프로젝트를 연구한 결과 공급업체들이 여러 단계의 빠른 프로젝트에 관여하고 있다는 것을 발견했다. 
가설 2(H2): 공급업체 참여의 증가는 개발 시간 단축과 관련이 있습니다. 
 제품 개발 시간은 개발 프로세스에서 개별 단계의 시간을 단축함으로써(예: Rosenau, 1988; Stock and Hout, 1990) 압축할 수 있다. 트리밍 단계 시간은 개발 프로세스의 유형에 따라 달라질 수 있지만, 한 가지 중요한 도구는 CAD입니다(Rosenau, 1988). Cordero(1991)가 관찰한 바와 같이, CAD는 예측 가능한 계산 절차의 자동화를 통해 개발자가 최종 설계에 더 빨리 도달할 수 있도록 함으로써 설계 프로세스에서 계산 시간을 단축한다. 개발 프로세스에서 CAD 사용을 늘리면 개별 엔지니어의 연산을 가속화하여 전체 프로세스가 단축됩니다. 
 개발자가 CAD를 더 많이 사용할수록 과거 설계의 재사용을 통해 예측 가능한 프로세스도 단축됩니다(Huber, 1991).  과거의 학습과 전문 지식을 재사용하면 실제 설계 시간이 크게 단축되고 다운스트림에서 수정해야 하는 오류가 줄어듭니다. 이러한 재사용은 이러한 오류를 수정하기 훨씬 어려운 나중에 제품의 비기능성의 위험을 크게 줄일 수 있습니다. 
 마지막으로, 개발자의 CAD 사용이 많아지면 프로젝트 팀 구성원 간의 상호 작용도 원활해질 수 있습니다. CAD 시스템은 제품 설계자 간의 통신과 조정을 촉진할 수 있는 전자 통신망을 개발자에게 제공한다.1 공식 용어: 
 가설 3(H3): CAD(컴퓨터 지원 설계)를 사용하는 설계자가 많을수록 개발 시간이 단축됩니다. 
 제품 개발 단계의 압축은 개별 단계를 단축할 뿐만 아니라 단계 간 대기 시간을 줄이거나 심지어 단계 간 대기 시간을 줄이는 것을 포함한다(Stalk and Hout, 1990). 예측 가능한 단계는 사전에 더 잘 알려져 있기 때문에 겹칠 수 있고, 더 많은 작업을 병렬로 수행할 수 있으며, 이러한 단계를 겹쳐서 단계 사이의 대기 시간을 제거할 수 있다. 이마이, 노나카, 다케우치(1985년)는 후지 제록스가 개발한 성공적인 (그리고 빠른 출시 시간) 복사기 개발에서 엔지니어링과 생산 단계를 겹쳐서 문제를 해결할 수 있다는 것을 발견했다.  마찬가지로, 클라크와 후지모토(1991)는 다이 디자인과 다이 메이킹의 통합과 같은 겹치는 단계가 제품 사이클 시간을 크게 줄인다는 것을 발견했다. 다른 작가들(예: Gold, 1987; Cordero, 1991)은 프로젝트 겹침에 비슷한 중요성을 부여했다. 따라서: 
 가설 4(H4): 프로젝트 겹침의 정도가 높을수록 개발 시간이 단축됩니다. 
 다기능 팀은 성공적인 프로젝트 중복(예: Quinn, 1985; Stock and Hout, 1990; Clark and Fujimoto, 1991)과 밀접하게 연관되어 있다. 이러한 팀은 개발 단계를 통합하고 기술, 마케팅 및 제조 활동을 연결할 수 있습니다. 이러한 팀은 또한 다양한 기능 영역의 다운스트림 문제가 수정이 더 쉬울 때 공정 초기에 관찰될 가능성이 높기 때문에 제품 개발 프로세스의 속도를 높인다(예: 이마이, 노나카 및 타케우치, 1985; 골드, 1987). 또한 프로세스 초기에 더 많은 기능을 포함하면 단계 간 대기 시간이 단축됩니다(Stalk and Hout, 1990). 예를 들어 제조 인력이 이미 팀에 있을 때(예: Gupta와 Wilemon, 1990; Cordero, 1991; Mabert, Muth, Schmenner, 1992) 설계와 프로토타입 제조 사이를 이동하는 데 걸리는 시간이 단축될 수 있습니다.  공식 용어: 
 가설 5(H5): 다기능 팀은 개발 시간 단축과 관련이 있습니다. 
 위의 가설은 사전 계획을 통한 개발 시간 압축, 공급업체의 전문성 활용, CAD를 사용하여 개별 개발 단계의 실행 시간 단축, 다기능 팀의 사용을 통한 제품 개발 단계 중복 등을 포함한다. 우리의 최종 압축 가설은 개발자들이 프로세스 시간을 단축하도록 동기를 부여한다. 
 일부 제품 개발 작가(예: Gupta and Wilemon, 1990; Cordero, 1991)뿐만 아니라 기관, 성취도 및 동기 학습 이론에 의해 제안된 바와 같이, 보상은 제품 개발 속도에 중요한 영향을 미칠 수 있다. 개발 프로세스를 예측할 수 있을 때 특히 그렇습니다. 이러한 상황에서 명시적 개발 일정을 작성할 수 있으며, 보상은 해당 일정을 충족하는 것과 연계될 수 있습니다. 일정 달성에 따른 보상은 개발자의 주의를 다른 프로젝트보다는 특정 프로젝트에 집중시키고 제품의 기술적 정교화와 같은 다른 문제보다는 시간 기반 성능에 집중시킨다. 이것은 중앙 업무에 지엽적인 노력을 제한하기 때문에 속도가 빨라진다. 
 또한 명확한 마감일을 달성하여 제품 개발자에게 보상을 주는 것은 팀의 에너지와 관심을 더 잘 동기화시킵니다(Gersick, 1988). 또한 명확한 목표는 일반적으로 팀 정렬(예: Shreif et al., 1961년)을 만들어 그룹의 최종 의제에 대한 시간 소모적인 논쟁을 제한한다. 이러한 모든 이유로 인해 프로젝트 팀에 일정 달성에 대한 보상은 제품 개발 시간을 단축하도록 개발자에게 초점을 맞추고 동기를 부여해야 합니다. 이러한 주장은 다음과 같은 가설을 낳는다. 
 가설 6(H6): 일정 달성에 대한 보상이 클수록 개발 시간이 단축됩니다. 
 경험적 전략. 압축 전략과 대조적으로, 경험적 전략은 단순하게 기존 프로세스지만 간소화된 프로세스를 가속화함으로써 더 빠르게 이동하는 것이 비현실적이라는 것을 시사한다. 여기서 근본적인 가정은 제품 개발이 안개 낀 시장 및 기술을 통한 매우 불확실한 경로라는 것이다. 따라서, 신속한 제품 개발의 핵심은 불확실한 환경에 대한 신속한 학습과 전환을 위해 직관력과 유연한 옵션을 신속하게 구축하는 것입니다. 동시에, 불확실성으로 미래에 대한 불안감이 마비될 수 있기 때문에 이러한 환경에서 구조를 만들고 속도에 동기를 부여하는 것도 중요하다. (George, 1980; Weick, 1993) 따라서 빠른 속도는 인지적 문제와 정서적 문제를 모두 수반한다.
 경험적 관점에서, 제품 개발을 빠르게 하는 한 가지 방법은 빈번한 반복을 통해서이다. 촉매와 열이 화학 반응을 촉진하는 것처럼(Curtis 및 Barnes, 1989), 여러 설계 반복(일부 인기 문헌에서는 "프로토타이핑"이라고도 함)은 단순히 "히트"를 위한 더 많은 기회나 기회를 제공함으로써 제품 설계를 가속화합니다.  이러한 설계 반복은 동시 대체 설계, 이전 설계의 반복인 설계 또는 두 설계의 일부 조합일 수 있습니다. 실제 반복 패턴에 관계없이 설계 반복 횟수를 늘리면 성공 확률이 향상되므로 특히 예측 가능한 경로가 존재하지 않을 때 프로세스를 가속화할 수 있다. 또한 반복은 더 미묘한 다른 이유로 인해 개발 시간을 단축합니다. 그들은 제품에 대한 이해의 구축을 가속화한다. 설계 변형을 시도함으로써 개발자는 매개 변수의 민감성과 설계의 견고성에 대한 직관적인 느낌을 얻을 수 있다. 위치 학습(예: Brown, Collins 및 Duguid, 1989; Lave 및 Wenger, 1991)과 유사하게, 다중 반복을 통해 학습하는 것이 덜 참여적이고 더 인지적인 전략보다 더 빠른 학습 방법이다. 또한, 여러 저자가 설명했듯이(Payne, Bettman, 1988; Eisenhardt, 1989), 반복의 가치를 예측할 수 없는 환경에서 판단하는 것은 특히 어렵다. 대안을 비교하면 장점과 단점이 훨씬 더 명백해지기 때문에 여러 번 반복하면 그러한 판단이 더 쉬워진다(Payne, Bettman, and Johnson, 1988; Eisenhardt, 1989) 
 또한 반복을 통해 이해에 대한 유연성이 향상됩니다. 많은 반복은 새로운 정보로 전환하는 인지 능력을 향상시킨다(Eisenhardt, 1989; Weick, 1993). 또한 반복이 많을 때 설계자는 특정 변형에 더 잘 부착될 가능성이 낮기 때문에 조건 변경 시 조정할 수 있다. 마지막으로, 반복 작업은 개발 팀의 신뢰도를 향상시킴으로써 프로세스를 단축합니다. 여러 번 반복을 만든 팀은 더 나은 대안을 놓칠 수 있고 따라서 설계에 더 많이 안주할 수 있다는 우려 때문에 미루는 일이 줄어들 것이다. (Eisenhardt, 1989년) 공식 용어:
가설 7(H7): 더 많은 설계 반복이 짧은 개발 시간과 관련이 있습니다. 
 설계 프로세스 전반에 걸친 시험은 빈번한 반복과 밀접한 관련이 있다. 테스트는 이후 설계 반복에서 해결될 수 있는 문제를 드러낸다. 테스트에서는 개발자가 수정하기 쉬운 프로세스 초기에 오류를 발견할 가능성이 높기 때문에 제품 개발 속도가 빨라집니다(Gupta 및 Wilemon, 1990). 개발 프로세스 전반에 걸친 테스트 빈도가 높습니다. 
 현재 설계에 대한 평가 이와는 대조적으로, 광범위한 시험이 없으면 개발자는 자신의 오류를 너무 늦게 발견할 수 있다. 시험은 개발자가 오류를 예측하기보다는 발견하기 쉬운 불확실한 상황에서 특히 중요하다. 
 이와 관련된 장점은 광범위한 테스트를 통해 시행착오 학습을 통해 제품의 이해와 재인식화를 가속화한다는 점입니다. 실제 결과에 대한 실제 데이터와 마주함으로써, 예상과 다르게 작동하지 않거나 작동하지 않는 설계의 일부 측면과 같이, 제품 팀은 잘못된 선입견에서 단호히 벗어나게 됩니다(Mabert, Muth, Schemenner, 1992; von Hippel and Tyer, 1993) 그 결과는 개발자들이 구체적인 결과에 대응하여 설계 과정 전반에 걸쳐 그들의 생각을 자주 갱신하고 개선할 가능성이 있는 과정이다. 
 위의 이유는 광범위한 테스트의 속도 장점에 대한 인지적 측면을 강조하지만, 정서적 장점도 있다. 또한 테스트는 개발자의 신뢰를 구축하기 때문에 속도가 빨라집니다. 제품 팀이 특정 디자인을 테스트하면 개발 프로세스가 보다 구체적이고 신뢰할 수 있게 됩니다. 제어의 환상 속에서 일어나는 일처럼(Langer, 1975년) 개발자들은 그들이 능동적으로 구체적인 행동에 참여했기 때문에 자신감을 얻는다. 이것은 사람들이 불확실성에 직면하여 종종 미루는 예측 불가능한 상황에서 특히 관련이 있다. (George, 1980) 개발 프로세스 전반에 걸친 테스트는 설계자가 학습할 수 있는 많은 실패를 야기하기 때문에 속도도 향상시킨다.  더욱이, 시험은 진행 중이기 때문에, 설계자들은 아마도 이전의 고장으로부터의 학습을 통합하였기 때문에, 특정 고장의 크기는 작을 것이다. 이러한 작고 빈번한 실패는 사람들의 관심을 끌지만 거부나 차단 방어를 일으킬 만큼 크지 않기 때문에 매우 동기 부여가 되고 특히 빠른 학습을 만든다. (Sitkin, 1992). 
 마지막으로, 테스트가 끊임없는 갈등과 대인적 적대감을 초래할 수 있는 추상화보다는 구체적인 사실에서 근거 논의를 제공하는 사실적이고 구체적인 정보에 주의를 기울이기 때문에 테스트는 개발 속도를 증가시킨다. 제품 개발 이외의 몇 가지 연구는 이러한 현상을 보여준다. Murnigan과 Conlon(1991)은 음악적 선택을 논하는 것보다 음악을 연주하는 데 집중한 현악 사중주단이 더 잘 어울린다는 것을 발견했다. 마찬가지로, 아이젠하르트(Eisenhardt)와 부르주아(Bourgeois)(1995)는 사실적 운영 및 환경 데이터에 대한 슬라브적 관심이 최고 경영진의 특징이며, 이는 동의하지 않을 수 있지만 여전히 잘 지낼 수 있다는 것을 발견했다. 공식 용어: 
 가설 8(H8): 개발 프로세스 전체에 걸쳐 테스트에 더 많은 시간을 소비하는 것은 개발 시간 단축과 관련이 있습니다.  
잦은 이정표(즉, 공식적인 프로젝트 검토 지점)도 제품 개발을 가속화하지만, 그러한 이정표가 포괄적인 계획을 의미하지는 않는다. 오히려, 그들은 현재 진행 상태에 대한 빈번한 재평가를 제안한다.  마일스톤이 잦으면 개발 시간이 단축되는데, 그 이유는 사람들이 자신이 무엇을 하고 있는지 자주 보게 되므로, 만약 조치가 진행 중인 경우, 프로세스의 초기에 수정할 수 있기 때문이다. 특히 불확실한 상황에서 잦은 이정표는 진화하는 시장과 기술에 대한 현재 진행 상황을 점검하는 효과적인 방법이다(Gersick, 1994). 마일스톤은 또한 반복과 테스트의 더 자유분방하고 심지어 혼란스러운 활동에 대한 대응점 역할을 하는 순서와 루틴을 제공한다. (Bastien and Hostager, 1988; Weick, 1993) 
 마일스톤이 잦으면 동기 부여가 되기 때문에 개발 시간도 단축됩니다. 이들의 빈도는 개발자들이 미루지 않도록 하는 긴박감을 조성한다(예: 게르식, 1988년) 이정표를 달성하는 것은 사람들에게 매우 동기부여가 될 수 있는 통제력과 성취감을 줄 수 있다. (McCleland, 1961; Langer, 1975) 또한, 개발 팀의 여러 부분들 간의 조정과 커뮤니케이션을 촉진할 수도 있다. 대조적으로, 넓은 간격의 이정표와 함께, 일반적으로 재조정하기 어려운 나중에 문제가 발견됩니다. 
 프로젝트 진행은 방향이 제한적이거나 잘못되어 중단되거나 궤도를 이탈할 수 있으며, 개발자 간 소통과 활동 조정 부족으로 오해가 생길 수 있다. 적응 프로세스는 너무 비정형화되고 혼란스러워지기 때문에 실패할 수 있다(Waldrop, 1992). 
 공식 용어: 
 가설 9(H9): 이정표 사이의 시간이 줄어들면 개발 시간이 단축됩니다. 
 또한 강력한 리더는 프로세스의 초점을 유지하여 제품 개발을 가속화할 수 있도록 지원합니다. 이러한 반복적이고 경험적인 프로세스는 제품 팀이 "큰 그림"을 보지 못할 경우 초점을 잃을 수 있습니다. 갈등과 혼란이 나타날 수 있다. 제품 개발 프로세스를 함께 진행하기 위해서는 강력한 프로젝트 리더가 필수적입니다. 이러한 리더들은 경험적 제품 개발의 혼란을 통제하기 위한 훈련 비전을 유지함으로써 제품 개발의 속도를 가속화한다(Brown and Eisenhardt, 1995a). 이러한 리더는 또한 팀이 설계 작업을 실행하는 데 필요한 자원을 더 잘 확보할 수 있습니다. 클라크와 그의 동료들(Clark, Chu, and Fujimoto, 1987; Clark and Fujimoto, 1991년)은 제품 개발 프로젝트의 속도에 강력한 리더의 중요성을 보여주는 증거를 제공했다. 그들은 "헤비급"이라는 용어를 사용하여 계층 내에서 높은 수준으로 보고하고 조직 내에서 높은 지위를 가지며 프로젝트의 많은 측면에 직접적인 책임을 지는 프로젝트 리더를 묘사했다. 그들은 헤비급 매니저들에 의해 관리되는 프로젝트들이 거의 영향력이 없는 매니저들에 의해 운영되는 프로젝트들보다 9개월 더 유리하다는 것을 발견했다. 
 이러한 주장은 다음과 같은 가설을 낳는다. 
 가설 10(H10): 프로젝트 리더의 힘이 셀수록 개발 시간이 단축됩니다. 
표 1은 압축 및 경험적 모형을 요약하고 비교합니다.


METHODS 
 Sample 
연구 인구는 개인 컴퓨터(PC), 미니 컴퓨터, 메인프레임 및 산업의 주변기기 부문에서 경쟁하는 미국, 유럽 및 아시아 지역의 컴퓨터 회사(매출액 5,000만 달러 이상)가 많다. 연구팀은 데이터퀘스트, 인터내셔널 데이터 코퍼레이션, 컴푸스타트 등 다양한 출처와 전자신문, 전자타임스 등 전자무역 소식통에서 회사명을 수집했다. 
 우리는 빠르게 진화하는 과학적이고 경쟁적인 기반과 적당한 자본 집약도가 빠른 속도가 중요한 고속 산업을 만드는 데 기여하기 때문에 컴퓨터 산업의 데이터를 사용하기로 결정했다(Bourgeois and Eisenhardt, 1988). 또한, 몇 가지 중요한 이전 연구(이마이, 노나카, 타케우치, 1985; 워맥, 존스, 루스, 1990; 클라크와 후지모토, 1991)와는 대조적으로, 우리는 또한 일본 경쟁자들이나 대규모의 기계 설계들에 의해 지배되지 않는 산업에 초점을 맞추기를 원했다. 젊은 기업들과 중소기업들의 더 독특하고 발전하는 프로세스보다는 확립된 개발 프로세스를 연구할 수 있도록 대기업들이 선택되었다. 
 연구팀은 이들 기업의 사장이나 관련 부사장들에게 서한을 보내 연구에 참여해 달라고 요청했고, 이어 전화통화도 이어갔다. 경영진은 데이터의 기밀성을 보장받았으며 집계된 데이터만 보고될 것이라고 확신했다. 
 분석 단위는 제품 개발 프로젝트입니다.  각 회사 내에서 단일 제품 그룹 내에서 두 개의 제품 개발 프로젝트를 연구했습니다. 연구 팀 구성원과 기업 임원들은 산업 부문 내 유사한 수준의 복잡성을 확보하기 위해 이 두 프로젝트를 공동으로 선택했습니다. 대부분의 프로젝트는 연구 후 4개월에서 9개월 이내에 완료되었다. 몇몇은 12개월이나 최근 두 달만큼 나이가 들었다. 
 우리는 각 회사에서 하나의 중간 규모 개발 프로젝트와 하나의 주요 개발 프로젝트를 연구했습니다. 주요 프로젝트는 중요한 혁신, 새로운 제품 세대 및/또는 주요 자원 투입과 관련된 프로젝트로 정의되었습니다. 중간 규모 프로젝트는 대표적인 또는 전형적인 프로젝트로 정의되어 새로운 제품이 탄생했습니다.  연구 팀 구성원은 기업 경영진들과 협력하여 기업, 특히 산업 부문에서 중간 규모와 주요 기업에 대한 일관된 해석을 보장했습니다. 주요 프로젝트는 대개 새로운 하드웨어 플랫폼을 개발하는 프로젝트였다. 중형 프로젝트에는 대개 기존 플랫폼 제품군 및 컴퓨터 아키텍처 내에서 새로운 제품의 개발(예: 프로세서 속도가 더 빠르며, 입력/출력 슬롯이 더 많거나, 기타 유사한 기능 기능을 갖춘 모델)이 포함되었다. 경영진은 결과 정보가 현재의 관행을 반영할 수 있도록 가장 최근의 프로젝트를 선택하기를 선호했다. 
 이번 연구에는 36개 컴퓨터 업체가 참여해 각각 단일 전략사업부(SBU)의 2개 제품을 총 72개 제품에 기부했다. 응답률은 약 70%였다. 높은 응답률은 연구로부터 얻은 벤치마킹 정보에 대한 광범위한 기업 관심에 기인하는 것으로 보인다. 기업들은 연구의 마지막에 그들의 실천요강을 다른 이들의 실천요강과 비교하는 피드백을 얻어야 했다. 참여를 거부하는 이유는 주로 회사 직원들이 너무 바쁘기 때문이다. 세계 컴퓨터 산업의 구성을 보면, 50 퍼센트의 회사들이 미국, 30 퍼센트가 아시아, 그리고 20 퍼센트가 유럽에서 왔습니다.  대부분의 기업은 1970년부터 시작되었고, 대다수는 1980년부터 시작되었다. 산업의 구성을 반영하여 프로젝트의 샘플은 약 48%의 개인용 컴퓨터, 19%의 주변기기, 14%의 메인프레임, 19%의 미니 컴퓨터 프로젝트였습니다.  표본 편향은 응답자가 없을 때 항상 가능하지만, 표본 편향의 잠재력은 높은 응답률, 지리적 지역 전반의 거의 동일한 응답률, 인구 내 연령 및 확정 크기의 제약된 변동에 의해 감소되었다.

 Data Collection 
여기서 연구한 제품 개발 부문뿐만 아니라 최고 경영, 마케팅, 제조, 재무 부문까지 포함한 상세한 도구를 사용하여 데이터를 수집하였다. 총 기기 길이는 107페이지로 29페이지에 달하는 제품 개발 코너를 포함했다. 제품 개발 부문은 제품 개발 프로세스에 대한 주로 객관적인 정보(예: CAD를 사용한 엔지니어의 비율)에 초점을 맞춘 폐쇄적인 품목으로 구성되었다. 그러한 객관적 데이터는 보다 주관적인 데이터보다 더 정확하고 소급적 감각 형성 및 일반적인 방법 분산의 영향을 덜 받을 수 있다(Wagner 및 Crampton, 1993) 저자 중 한 명은 제품 개발 부문의 수석 디자이너였다. 두 작가 모두 컴퓨터 산업에서의 업무 경험과 컴퓨터 관련 분야의 학문적 훈련을 가지고 있다. 기술기반 기업, 벤처캐피털리스트에 정통한 여러 학자와 업계 경험이 풍부한 경영 컨설턴트도 설계에 참여했다. 이 장비는 외국과 국내의 네 곳에서 시범 테스트를 받았다. 그 후 시범 테스트 결과를 고려하여 수정되었다. 
 데이터 수집은 몇 단계로 진행되었습니다. 먼저 연구진은 기업의 협조를 확보한 뒤 제품 개발 장소로 자료수집기구를 보냈다. 자료 정확도를 높이기 위해 구체적인 질문뿐 아니라 상세한 지시사항, 핵심 용어 정의, 연구 개요를 제공하는 문서, 회사 응답자가 언제든지 질문으로 연락할 수 있는 연구팀 구성원 2명의 이름까지 포함했다. 많은 응답자가 이러한 통신 기능을 이용했습니다. 
 요구되는 특정 정보에 대한 그들의 지식에 따라, 회사 내의 서로 다른 사람들이 계측기의 특정 섹션을 완료했습니다. 사업별 정보는 단장을 포함해 개발사업팀 2~4명이 작성했다. 이 응답자들은 매일의 제품 개발에 직접 관여했다. 이러한 지식 있는 응답자들은 정확한 데이터를 보장하는 데 도움이 되었다. 기기를 완성하는 동안, 회사 직원들은 연구팀에게 전화하거나 팩스로 문의와 해명을 요청했고, 이는 정확한 데이터를 보장하는 데 도움이 되었다. 
 계측이 완료된 후, 2명의 연구팀 구성원(모두 현장 연구 교육을 받고, 대부분 기술 배경을 가지고 있으며, 본 연구의 가설을 가장 완벽하게 알지 못하는)은 완성된 계측기에 대한 문제점과 완성도를 철저히 검토하였다. 그런 다음, 그들은 평균 1~2일 동안 현장에서 응답자들을 만나 응답의 유효성을 확인하고, 응답자들이 불완전한 항목을 완료하도록 돕고, 질적 및 관찰 데이터를 수집하고, 질문에 답변했다. 이 검증 세션에는 계측기를 완성하는 데 관여하는 기업 인력(프로젝트 개발자, 프로젝트 관리자 및 해당 관리자 포함)과 두 연구 팀 구성원 간의 그룹 미팅이 있었다. 이 세션 동안 정확한 데이터를 확보하기 위해 제품 개발 섹션을 검토했습니다. 또한 이러한 검증 세션은 주어진 프로젝트에 특별히 책임이 있는 사람들을 넘어 다수의 지식 있는 개인들을 참여시킴으로써 사회적 만족도 편향의 가능성을 더욱 제한하는 데 기여했다.  불일치를 제거하고 데이터의 정확성이 의심스러울 경우 날짜를 확인하기 위해 보관 데이터를 참조했습니다. 소규모 회의가 적절하게 열렸습니다. 나머지 문제나 이후의 문제는 후속 전화 및 팩스로 해결되었습니다. 
 일본어를 사용하는 연구팀 구성원들은 아시아 기업들과 협력했고 유럽인들은 유럽 기업을, 미국 구성원들은 미국 기업에 집중했다. 그 악기는 영어, 일본어, 독일어로 사용 가능했다. 일본 이외의 아시아 기업(예: 대만과 한국)에서 사용된 도구는 영어로 되어 있었다. 
 사회적 만족도 편중 가능성은 여러 설정에서 여러 정보원을 사용하고 경쟁이 치열한 이 산업에서의 프로젝트에 대한 정확한 벤치마크 데이터에 대한 정보원 사이의 관심에 의해 감소되었다. 또한, 많은 구조들의 측도는 상대적으로 객관적인 데이터에 의존하며, 이는 주관적인 데이터보다 사회적 만족도 편향에 덜 취약하다. 이 연구는 또한 전자 회사들 사이의 우수성에 대한 더 큰 연구에도 포함되어 있었기 때문에, 기업 응답자들은 빠른 제품 개발에 대한 우리의 특별한 관심을 알지 못했다. 
 일반적인 방법 분산도 관심사입니다. 바이어스의 잠재력은 다양한 방법으로 그리고 다른 시간에 연속적으로 제품 개발 팀의 2~4명의 구성원에 의해 그리고 나중에 검증 세션 동안 연구 팀 멤버들과 더 큰 그룹의 회사 직원들에 의해 감소되었다. 또한 비율, 경과 시간, 관련자 유형, 리커트 규모 항목 등 여러 유형의 조치도 일반적인 방법 문제의 가능성을 제한한다. 마지막으로, 바그너와 크램튼(1993)이 수많은 연구의 리뷰에서 관찰했듯이, 일반적인 방법 분산의 문제는 종종 과장된다.

 Measures 
이 연구의 많은 개념에서 시간의 정확한 측정은 특히 중요하기 때문에 시간을 잘 측정하는 것이 매우 중요했다. 프로젝트의 시작은 이 특정 제품의 개발을 고려하기 위해 첫 회의를 열었던 시간으로 표시되었습니다. 종종, 그것은 또한 제품의 타당성을 평가하기 위한 첫 번째 직원 배정을 표시했다. 종료일은 제품 안정화에 도달한 날짜입니다. 안정화는 제품이 더 이상 변경되지 않는 시간을 설명하는 잘 알려진 산업 용어입니다. 이러한 날짜는 위에서 설명한 대로 여러 정보 제공자의 그룹 응답에서 얻었으며, 해당되는 경우 보관 문서로 검증되었다. 이 정보는 많은 회사의 제품 개발 프로세스 그룹에 의해 유지되었다. 
 여러 구조물을 측정하는 것도 제품 개발 과정을 단계별로 나누어야 했다. 이러한 단계는 컴퓨터 산업에서 20년 경력의 몇몇 경력 경영 컨설턴트, 그리고 벤처 투자가와 함께 개발되었다. 그 후 그들은 네 곳에서 시범 테스트를 받았다. 기업 정보 제공자들은 업계 내에서 표현과 단계가 공통적이기 때문에 이러한 범주를 이해하고 사용하는 데 거의 어려움을 겪지 않았습니다. 우리는 여러 정보 제공자의 결합된 응답에서 시작 날짜와 종료 날짜, 이 단계의 길이 및 다른 단계와의 겹침을 결정했다. 
 단계는 다음과 같습니다. 사전 개발 또는 계획 단계는 프로젝트 시작부터 시작하여 기본 제품 요구사항의 완료로 끝납니다. 개념 설계는 완료된 기본 제품 요건에서 시작하여 제품의 최종 사양으로 끝납니다. 제품 설계에는 사양을 완전히 설계된 제품으로 가져가기 위한 실제 엔지니어링 작업이 포함되며 최종 릴리스에서 시스템 테스트를 마칩니다. 테스트는 구성 요소 및 시스템 테스트에서 시작하여 제품을 생산으로 릴리스하는 것으로 끝납니다. 프로세스 개발은 첫 번째 프로세스 설계에서 시작하여 첫 번째 파일럿 실행이 완료되면 종료됩니다. 생산 창업은 생산량의 증가를 포함하며 생산의 안정화로 끝난다. 다음은 귀무 가설의 각 생성물에 대한 측도에 대한 설명입니다. 
 계획은 응답자 관리 그룹이 지정한 개발 전 단계(즉, 프로젝트의 시작부터 기본 제품 요구사항 개발까지)에 소요된 시간의 비율에 해당합니다. 이 백분율은 제품 계획에 소요된 총 보고 시간을 개발 프로젝트의 시작일부터 종료일까지의 총 경과 시간으로 나누어 계산했습니다. 
 개발 프로세스 단계에서의 공급업체 참여는 위에서 기술한 바와 같이 공급업체가 제품 개발 프로세스의 각 단계에 관여했는가에 의해 측정되었으며, 공급업체가 실제로 참여한 단계 수로 계산되었다. 참여는 제품 개발 팀의 인정된 구성원으로 공급업체의 직원 1명 이상을 두고, 팀 회의 및 설계 활동에 적극적으로 참여하는 것으로 정의되었습니다. 
 CAD 사용은 프로젝트에서 설계할 때 컴퓨터 보조 설계 시스템을 사용한 제품 개발 팀(전자, 기계 및 제조 공정)의 설계 엔지니어의 퍼센트로 측정되었다. 또한 제품 개발 시간 단축에 대한 CAD 사용의 중요성에 대한 응답자들의 평가인 직접적이지 않은 두 번째 측정치를 5포인트 Likert 척도로 사용했습니다(1 = 전혀 중요하지 않고 5 = 매우 중요함). 두 측정치 사이의 상관 관계는 .50입니다. 
 프로젝트 오버랩은 제품 개발 프로젝트의 위에서 설명한 6단계에 걸친 오버랩의 합계(개월 단위)로 측정되었으며, 총 개발 시간으로 나누었다. 중복 비율이 높을수록 프로젝트 중복이 더 많이 반영됩니다. 
 다기능팀은 제품 개발의 다양한 단계에서 특정 기능의 인력이 제품 개발팀에 관여했는지 여부를 측정하였다. 기능을 구입하고 있었습니다. 
 제조, 마케팅/판매, 엔지니어링, 서비스, 재무/비용 회계 등 여러 가지가 있습니다. 프로젝트의 각 단계별로 총 함수 수를 계산했습니다. 최종 다기능 팀 측정은 모든 단계에서 총 함수 수를 추가하여 계산합니다. 공급업체 참여의 경우와 마찬가지로, 참여는 팀 회의 및 설계 활동에 대한 적극적인 참여를 포함하여 제품 개발 팀의 인정된 구성원으로서 기능 구성원 중 하나 이상을 두는 것으로 정의됩니다. 
 일정 달성에 대한 보상은 5포인트 Likert 척도로 측정되었으며, 프로젝트 진행 중에 제품 개발 담당자가 일정 마감일을 준수하여 보상을 받았는지 여부를 질문했습니다(1 = never, 5 = 항상). 설계 반복 횟수는 제품 개발 과정에서 발생한 반복 횟수를 물어 직접 측정했습니다. 반복은 제품 부품의 최소 10%를 재설계하는 것으로 정의되었습니다. 이 응답의 규모는 산업 부문별로 다를 수 있으므로(예: 메인프레임과 개인용 컴퓨터는 제품 성격의 차이로 인해 반복 횟수가 다를 수 있음), 이 측정치는 산업 부문별 평균 반복 횟수에 의해 조정되었다. 우리는 프로젝트에 대한 설계 반복 횟수와 해당 산업 부문의 평균 반복 횟수 간의 차이를 산업 부문의 평균 반복 횟수로 나누었다. 연구 인구로 사용한 개인용 컴퓨터, 주변기기, 메인프레임 및 미니 컴퓨터의 산업 부문은 업계 내 주요 제품 범주에 해당합니다. 
 검정은 설계를 검정하는 데 소요된 시간의 백분율에 해당합니다. 위의 계획 조치와 같이, 이 비율은 제품 시험에 소비된 총 보고 시간(시작일부터 종료일까지)을 개발 프로젝트의 시작일부터 종료일까지의 총 경과 시간으로 나누어 측정했습니다. 
 이정표 사이의 시간은 먼저 응답 그룹에게 공식적으로 예정된 프로젝트 검토 지점으로 정의된 이정표를 사용하여 프로젝트의 공식 이정표 수를 제공하도록 요청함으로써 측정되었다. 그런 다음 응답자들에게 프로젝트 중 이정표 사이의 평균 시간(주)을 물었다. 이 응답의 규모는 산업 부문(예: 개인용 컴퓨터와 메인프레임의 경우 시간 척도가 다를 수 있음)에 따라 다를 수 있으므로, 이 조치는 설계 반복 횟수와 동일한 방식으로 조정되었다. 
 프로젝트 책임자의 힘은 응답 그룹에게 프로젝트 관리자가 보고한 SBU 계층 구조의 어디에 있는지를 물어 측정되었습니다. 신고한 경우 이 1을 코드화했습니다. 
 SBU 관리자(최고 보고 관계)에게 직접 전달하며 SBU 계층에서 하위 계층과 보고 관계가 있는 경우 0. 두 번째 방안으로 예산, 팀 구성, 사업 일정의 핵심 쟁점에 대해 사업 책임자가 최종 의사결정권자인지 여부로 힘을 평가하기도 했다. 이러한 측정값에 대한 항목 간 상관 관계는 0.33과 .50 사이였으며, 크론바흐 알파는 약.67이었다.

Dependent and Control Variables 
각 개발 프로젝트의 개발 시간은 해당 산업 분야의 모든 프로젝트의 평균 개발 시간에 비례하는 기간에 해당합니다. 각 프로젝트의 기간은 앞에서 정의한 것과 같이 프로젝트의 시작일과 종료일로 측정되었습니다. 각 산업 부문의 모든 프로젝트의 평균 개발 시간은 보고된 모든 산업 부문 프로젝트 기간의 평균입니다. 상대적 개발 시간은 각 프로젝트의 기간과 해당 산업 부문의 평균 프로젝트 기간 간의 차이를 해당 산업 부문의 평균 프로젝트 기간으로 나누어 계산하였다. 예를 들어 개인용 컴퓨터 부문의 프로젝트는 메인프레임 부문의 프로젝트보다 시간이 상당히 덜 걸릴 수 있고 완성을 추진하는 다른 경쟁력에 노출될 수 있기 때문에 각 프로젝트의 개발 시간을 부문 평균 개발 시간으로 조정했습니다. 
 프로젝트 크기. 앞서 언급한 바와 같이, 각 전략 사업부에서 두 개의 프로젝트가 나왔습니다. 하나는 중간 규모 프로젝트였고 다른 하나는 주요 프로젝트였습니다. 주요 프로젝트가 중간 규모 프로젝트보다 완료되는 데 시간이 더 걸릴 가능성이 높아 보이기 때문에, 우리는 더미 변수를 사용하여 이러한 차이를 제어했다. 0은 중간 규모의 프로젝트를 나타내며, 하나는 주요 프로젝트에 해당합니다.

 RESULTS 
 표 2는 변수 간의 평균, 표준 편차 및 상관 관계를 보여줍니다. 표 3은 일반적인 최소 제곱 회귀 분석의 결과를 보여줍니다.  첫 번째 열에는 제품 개발 시간에 대한 관리 변수의 회귀가 표시됩니다. 그림과 같이 주요 프로젝트를 완료하는 데 중간 규모 프로젝트보다 시간이 상당히 오래 걸립니다. 우리는 또한 지역적 차이(아시아, 미국, 유럽)와 자원 자금 지원을 통제했지만 큰 효과를 발견하지 못했다. 이 결과는 저자에게서 얻을 수 있다. 두 번째 회귀 모형은 압축 전략의 변수를 분석에 추가합니다. 전체 회귀 분석이 통계적으로 유의한 반면, 여러 가설에 대한 결과는 우리가 가정한 것과 반대 방향입니다. 계획 수립은 가설 1과 달리 제품 개발 속도를 늦추는 것으로 이어졌습니다. 마찬가지로, 공급업체의 참여가 증가하면 개발 시간(H2)이 단축된다는 가설을 세웠습니다. 이와는 대조적으로, 결과는 공급업체의 참여 증가로 인해 제품 개발 속도가 느려졌다는 것을 나타냅니다. 또한 우리의 가설과 달리 CAD(H3)를 사용하는 설계자의 퍼센트로 측정했을 때 CAD 사용은 제품 개발을 더디게 했다. 저자로부터 얻을 수 있는 결과에서, 우리는 덜 직접적인 측정으로 측정된 CAD 사용(즉, 제품 개발 시간 단축에 대한 CAD 사용의 중요성 인식)도 제품 개발을 더디게 한다는 것을 발견했다. 이러한 변수들 중에서는, 교차 기능 팀 (H5)을 사용하는 것만이 제품 개발을 더 빠르게 이끌었다. 일정(H6)과 겹침(H4)에 대한 보상은 유의하지 않았다. 따라서 압축 전략의 여섯 가지 요소 중 세 가지는 제품 개발 시간을 단축하는 대신 상당히 연장했습니다.


세 번째 모형은 실험 모형에 대한 회귀 결과를 표시합니다. 전체 모형은 유의하며 압축 모형과는 달리 가설이 지원됩니다. 가설 7은 설계 반복 횟수가 많을수록 개발 시간이 빨라진다는 것을 나타냅니다.  가설 8은 제품 테스트가 길어진 것이 개발 시간 단축과 관련이 있다고 밝혔습니다. 표 3의 세 번째 모형에 의해 표시된 바와 같이, 이러한 가설은 유의하게 지원됩니다.2 이정표 사이의 시간(H9)도 중요했다. 마지막으로 프로젝트 매니저가 SBU 관리자에게 보고했는지에 따라 측정되는 프로젝트 리더 파워(H10)도 다른 전력의 척도는 크지 않지만 빠른 제품 개발과 관련이 있다. 따라서 경험적 전략은 제품 개발 시간을 크게 단축시켰다. 
 네 번째 모형은 압축, 경험적 변수 및 관리 변수의 조합에 대한 전체 회귀 결과를 표시합니다. 전체 모델은 유의하며 이전 회귀 분석에서와 마찬가지로 다기능 팀(H5), 반복(H7), 테스트(H8), 마일스톤(H9)이 지원되며, 반면에 우리의 가설과 달리 계획(H1)과 CAD(H3)는 제품 개발 시간을 크게 늘렸다. 공급업체 참여(H2)와 프로젝트 리더 역량(H10)은 더 이상 중요하지 않습니다. 
 다섯 번째 모델은 완전 모델인 모델 4의 가장 유의한 변수(p <.10)를 포함하는 최종적이고 인색한 모델입니다. 전체 모형이 유의합니다. 표시된 바와 같이 회귀 분석 실험 모형의 모든 변수도 유의합니다. 빠른 제품 개발은 더 많은 테스트(H8), 더 빈번한 마일스톤(H9), 더 많은 반복(H7)과 관련이 있습니다. 이전 단계에서 프로젝트 리더 전원(H10)이 떨어졌습니다. 이와는 대조적으로, 압축 결과는 덜 유의미하며 때때로 가설에 반대한다: 계획(H1)과 CAD 사용(H3)은 느린 제품 개발과 관련이 있었다. 공급업체 참여(H2), 프로젝트 중복(H4), 일정 달성에 대한 보상(H6)은 중요성 부족으로 인해 이전 단계에서 삭제되었다. 오직 다기능 팀(H5)만이 빠른 제품 개발과 긍정적으로 연관되어 있습니다.

Split-sample Analyses 
우리는 분할 표본 분석을 통해 압축 모델에 대한 놀라운 결과를 더 자세히 조사했다. 우리는 압축 결과가 이 전략의 예측 가능성 가정에 가장 적합한 24개의 프로젝트인 메인프레임과 미니 컴퓨터 프로젝트만을 조사한다면 우리의 가설과 더 일치할 것이라고 추론했다. 이 제품들은 광범위한 독점 하드웨어와 소프트웨어를 가지고 있기 때문에, 그들의 설계는 프로젝트마다 더 예측 가능하고 변화하는 기술로부터 더 격리되어 있다. 또한, 그들의 시장은 안정적이고 성숙하다. (비즈니스 위크, 1994)

표 4의 첫 번째 모형에 표시된 것처럼, 전체 압축 모델은 이러한 특정 프로젝트에 대해 통계적으로 유의합니다. 또한 공급업체 참여(H2)와 CAD(H3)의 사용은 전체 표본 분석의 표지를 전환하며, 이제 예측된 방향으로의 빠른 제품 개발과 관련이 있다. 겹침(H4)이 유의해집니다. 이전과 마찬가지로, 다기능 팀(H5)은 빠른 제품 개발과 관련이 있습니다. 마지막으로, 계획(H1-)만 하면 제품 개발 속도가 상당히 느려집니다. 네 개의 압축 변수의 부호는 예측된 방향이고, 두 개의 압축 변수만 전체 표본에 대한 것입니다(표 2, 모형 2) 전체 표본에 대해 수정된 R-제곱은 더 높지만, 많은 결과가 전체 표본에 대한 역방향이므로, 압축 모델이 메인프레임 및 미니 컴퓨터 표본에 더 적합합니다. 
 모델 2에서는 개인용 컴퓨터나 주변장치와 같은 덜 특정한 제품에 대한 압축 모델의 결과를 확인했습니다. 이러한 부문은 높은 성장률과 높은 기술 및 경쟁적 동요로 특징지어진다(Business Week, 1994). 결과는 전체 모델의 결과와 유사하며, 압축 모델에 대한 지원이 약하다는 것을 나타냅니다. 따라서 분할 표본이 이상적인 분석은 아니지만, 전체 표본은 실험 모형에 의해 더 잘 설명되지만, 예측 가능성 가정이 더 밀접하게 충족될 때 압축 모형, 특히 CAD, 겹침 및 공급업체 참여 가설은 데이터에 더 잘 맞는 것으로 보입니다. 

표 5는 실험 모형을 조사하기 위한 분할 표본 분석의 결과를 보여줍니다. 예상대로, 실험 모델은 전체 샘플의 속도나 예측 가능한 메인프레임 및 미니 컴퓨터 프로젝트보다 덜 확실한 프로젝트(즉, 개인용 컴퓨터와 주변기기)의 속도를 더 잘 포착한다. 예측 방향의 유의한 계수 수와 R-제곱 값이 덜 특정 프로젝트에 대해 가장 높습니다. 따라서 경험적 모형은 불확실성 가정이 더 밀접하게 충족될 때 데이터에 가장 적합합니다.
 DISCUSSION 
이 논문은 빠른 속도로 진행되는 조직 프로세스의 이론적 모델을 검토하는 첫 번째 논문이라고 생각합니다. 우리는 확실성과 불확실성 사이의 고전적인 조직적 구별에 대한 문헌에서 두 가지 이론적 접근 방식을 개발했고, 세계 컴퓨터 산업의 대기업들 사이의 72개 제품 개발 프로젝트에 대한 현장 연구에서 그것들을 테스트했다. 그 결과들 중 몇 가지는 강조할 가치가 있다. 
 첫째, 본 연구의 결과는 빠른 제품 개발과 다기능 팀 간의 연계성과 반복, 테스트, 이정표, 강력한 리더의 경험 전략을 뒷받침한다. 우리는 반복과 테스트가 빠르게 이해를 쌓고 여러 가지 옵션을 만들 것이라고 주장했다. 우리는 자주 이정표와 강력한 리더가 제품 개발 팀에 동기를 부여하고 집중하는 반면 다기능 팀은 더 넓은 범위의 아이디어를 창출할 것이라고 주장했다. 이러한 결과는 이러한 환경에서 제품 개발이 경험적 및 즉흥적 전술을 사용하여 불명확하고 변화하는 시장과 기술을 탐색하는 과정으로 잘 특징지어진다는 것을 암시한다.빠른 제품 개발은 예측 가능한 것보다 불확실하고 계획보다 경험적이며 선형보다 반복적인 것으로 나타납니다.
 이러한 발견은 여러 가지 면에서 기존 제품 개발 문헌과 관련이 있습니다. 여러 번의 반복, 광범위한 테스트 및 빈번한 마일스톤에 대한 결과는 현재의 사고를 확장한다. 그들은 특히 불확실한 제품의 경우, 앞 글의 대부분에서 설명한 압축 접근법보다 빠른 제품 개발에 대한 더 실시간, 더 실제적인 접근법을 제안한다. 강력한 프로젝트 팀 리더와 다기능 팀의 중요성에 대한 연구 결과는 많은 저자들의 사고와 경험적 결과(예: Quinn, 1985; Gold, 1987; Gupta and Wilemon, 1990; Clark and Fujimoto, 1991)를 보다 체계적인 연구 설계와 업계로부터 얻은 현장 데이터로 복제함으로써 강화한다.일본인들이 지배하고 있고 큰 기계 제품들의 특징이 덜하다. 
 둘째, CAD, 공급업체 참여 및 중복에 대한 결과가 혼합되어 있다. 다른 사람들(예: 골드, 1987; Clark, Chu, Fujimoto, 1987; Gupta, Wilemon, 1990)과 마찬가지로, 우리는 공급자의 개입이 프로세스를 단순화하고 CAD가 프로세스 단계 시간을 단축하며 중복이 프로세스를 단축시킬 것이라고 주장했습니다. 그러나 전체 표본의 경우, 이러한 변수들은 빠른 제품 개발과 부정적이거나 유의미하지 않은 관련이 있습니다. 왜 그럴까요? 
 CAD의 한 가지 이유는 부적절한 구현일 수 있다.  데이터 수집 후 제품 개발자 및 경영진과의 비공식 대화를 통해, 우리는 많은 CAD 시스템이 효과적인 사용법을 배우는데 오랜 시간이 걸린다는 것을 알게 되었다. 또한 일부 기업은 새로운 지연을 일으키는 호환되지 않는 CAD 시스템을 사용하게 됩니다. 또한 일부 디자이너는 CAD에 너무 몰입하여 컴퓨터 "해킹"에 사로잡혀 제품 개발에 집중하지 못하게 됩니다. 한 엔지니어는 위의 주장을 가장 잘 요약했습니다: "반칙하는 것은 사람을 필요로 하고, 정말로 반칙하는 것은 컴퓨터를 필요로 한다." 마지막으로, 우리는 또한 비공식 대화에서 현재의 CAD 소프트웨어는 잘 알려진 계산을 자동화하고 이전 설계의 재사용을 촉진하는 데 주로 사용된다는 것을 배웠다. 이러한 애플리케이션은 예측 가능한 제품 설계를 가속화할 수 있지만, 새로운 반복 작업 및 종합적인 테스트에는 적합하지 않습니다. 그러나 이 연구의 결과는 이러한 후자의 응용 프로그램이 제품 개발 속도를 높이는 데 매우 유용할 것이라는 것을 보여준다. 잘 알려진 계산 요구를 가진 예측 가능한 프로젝트에서만 CAD가 이 연구에서 잘 작동했다. 
 공급업체 참여의 경우 예측 가능성이 낮은 프로젝트의 경우 어떤 공급업체를 사용할지 확실성이 낮기 때문에 조기 참여가 어려울 수 있기 때문에 결과가 혼합된 이유 중 하나가 될 수 있습니다. 따라서 빠른 개발자는 개발 프로세스의 훨씬 이후에 설계 유연성을 유지하기 위해 최종 공급업체 선정이나 기성 부품 구입에 대한 초기 공급업체의 참여를 유도할 수 있다. 이와는 대조적으로 예측 가능한 프로젝트의 경우 공급업체는 초기에 명확할 가능성이 높으며, 우리가 이 가설을 개발하면서 주장했듯이, 이러한 가설을 프로세스 초기에 포함시키는 것이 가능하고 더 바람직하다. 
 CAD, 오버랩 및 공급업체 참여에 대한 혼합 결과는 이전 제품 개발 문헌과도 관련이 있습니다. 이러한 변수는 많은 저자의 빠른 제품 개발과 관련이 있다(예: 이마이, 노나카, 타케우치, 1985; 로젠나우, 코데로, 1991; 클라크와 후지모토, 1991; 마베르트, 무트, 슈메너, 1992).  여기서의 결과는 이러한 과거 결과(압축 전략의 핵심을 형성함)가 자동차(Womack, Jones, Roos, 1990; Clark and Fujimoto, 1991), 중공업 장비(예: Mabert, Muth, Schemner, 1992)와 같은 예측 가능하고 성숙한 제품을 보유할 수 있음을 시사한다. 대조적으로, 그것들은 기술과 시장이 빠르고 예측할 수 없이 진화하고 있는 개인용 컴퓨터와 같은 제품의 개발 속도에 대한 덜 중요하고도 부정적인 예측 변수이다. 이는 압축 전략이 예측 가능한 프로젝트에 관련되는 반면 경험적 전략은 예측 불가능한 프로젝트에 더 생소한 빠른 제품 개발에 대한 조건부 관점을 시사한다. 예측 가능한 측면과 예측할 수 없는 측면이 혼합된 프로젝트에서는 전략의 조합이 적절할 가능성이 높다. 
 셋째, 우리와 다른 사람들의 주장과는 반대로, 일정에 대한 계획과 보상은 느린 제품 개발과 관련이 있다(예: 골드, 1987; Womack, Jones, 1990; Gupta and Wilemon, 1990). 아마도, 이러한 개념들은 잘 측정되지 않았을 것이다. 확실히, 일정에 대한 보상을 위한 우리의 단일 Likert-scale 항목은 강력한 조치가 아닙니다. 하지만 다른 설명들이 떠오릅니다. 하나는 역 인과 관계입니다. 느린 회사들은 일정에 대한 보상을 그들의 속도 문제에 대한 해결책으로 사용할 수 있다. 그 반대도 아니다. 또 다른 가능한 이유는 이 일정이 실제로 더 빨리 움직일 수 있는 개발자들을 늦출 수 있기 때문이다. 일정에 대해 보상을 받는 설계자는 품질 및 규격 준수와 같은 다른 결과도 무시할 수 있다. 이로 인해 제품 품질과 관련하여 부적절한 절충이 발생할 수 있으며, 이후 지연되거나 다운스트림에서 깜짝 놀랄 수 있으며, 이로 인해 프로세스가 궁극적으로 지연될 수 있습니다. 이와는 대조적으로, 본 연구의 빠른 개발자는 긴급성과 성취감을 창출하는 빈번한 이정표(Gersick, 1988년)와 집중적인 작업 관여를 창출하는 광범위한 시험에 의해 동기 부여되는 것으로 보인다(Sitkin, 1992) 
 계획을 위해, 한 가지 설명은 특히 컴퓨터와 같은 고속 산업에서는 광범위한 계획이 단순히 시간을 낭비한다는 것이다. 이러한 설명은 환경이 급변하고 예측할 수 없을 정도로 빠르게 변화하고 있는 상황에서 전략적인 의사 결정자들이 계획을 피하는 속도가 얼마나 빠른지를 설명하는 업계의 초기 연구와 일치한다(Eisenhardt, 1989). 따라서, 아마도 계획하는 것은 정보가 불완전하거나 쓸모없을 때 프로세스의 속도를 늦출 수 있다. 위치 학습(Lave and Wenger, 1991년)과 일관되게 계획하는 것보다 탐색, 테스트, 반복 및 경험이 더 빠를 수 있다.

 Beyond Product Innovation 
마지막으로, 우리의 결과는 광범위한 조직 및 전략 문헌과 관련이 있다. 처음에, 우리는 적응 연구가 적응이 일어나는지 여부에서 그것이 발생하는 방법 및 시기로 이동했다는 점에 주목했다(Gersick, 1994). 크고 드문 구조적 변화 측면에서 적응을 특징짓는 구두쇠 평형이 적응의 지배적 모델로 부상했다(밀러와 프라이젠, 1984; 거식, 1994; 로마넬리와 투쉬만, 1994). 그러나 적응은 시장에서 기업이 경쟁하는 방식에 있어서 작고 빈번한 변화를 통해서도 발생할 수 있다. 예를 들어, 밀러와 첸(1994)은 항공 산업에서 가격 책정, 광고 및 일정 조정에 초점을 맞췄다. 갈루닉과 아이젠하르트(1996)는 주요 전자 회사 내의 전략적 사업 단위들 간의 전세나 도메인 변화를 조사했다. 여기서는 컴퓨터 산업 내에서 동일한 유형의 빠르고 시장 적응을 제공할 수 있는 제품 개발 프로세스를 설명합니다. 이미지는 기업을 재배치하고 궁극적으로 재편하는 일관되고 신속한 신제품 흐름을 통해 진화하는 시장과 기술에 적응하는 것입니다.  한 예로, 휴렛패커드는 한 사람으로부터 진화했다. 인텔은 메모리에서 제품 혁신을 통해 마이크로프로세서 회사로 발전한 반면, 인텔은 연속적인 신제품들을 통해 컴퓨터 기반 회사로 발전했다. (Burgelman, 1991년) 이 보기는 긴 관성을 뚫는 렌치형 간헐적 변화로서의 적응과 대비된다. 본 논문에서는 조직 프로세스 또는 전략 측면에서 이러한 유형의 빠른 적응을 만드는 핵심 기능을 조명하려고 한다. 
 우리의 작업은 또한 조직 프로세스의 속도와 관련이 있습니다. 프로세스가 어떻게, 왜 빠를지에 대한 조직 문헌에 대한 이해가 놀라울 정도로 적습니다.  기껏해야 분석 및 정보를 건너뛰거나 충돌을 줄이거나 중앙 집중화함으로써 속도가 달성될 수 있다는 전통적인 가정이 있다(예: Vroom and Yetton, 1973; Mintzberg, Raisinghani, 1976; Fredrickson, 1984). 그러나 이러한 각각의 전술은 또한 조직의 질과 효과를 손상시키고 사람들이 불안과 지연과 같은 감정적인 장애물을 어떻게 극복하여 속도를 내는지에 대해 다루지 못한다. 분석 및 정보를 잘라내면 품질이 저하되고 관리자의 신뢰도가 저하될 수 있습니다. 충돌을 제거하는 것은 종종 고품질 프로세스와 연결되기 때문에 문제가 있습니다. 그것은 또한 억제하기 어렵다. 중앙집권화는 특히 동적 환경에서 문제가 되는데, 이러한 독재적인 행동은 종종 고립과 경직성을 유발하기 때문이다(Staw, Sandlands, Dutton, 1981). 따라서 전반적으로 이러한 관점은 너무 단순할 수 있습니다. 
 이와는 대조적으로, 이 결과는 조직 프로세스의 속도에 대한 세 가지 새로운 통찰력을 제공합니다. 하나는 빠르게 되는 단 하나의 방법이 없다는 것이다. 오히려 조직 프로세스의 속도를 높이기 위한 여러 가지 접근 방식이 있습니다.  둘째, 이러한 접근 방식은 정보 절단, 갈등 억제 또는 중앙 집중화에 의존하는 것과 같은 전통적인 조직 문헌과 구별된다.  압축 전술은 프로세스를 효율적으로 구성한 다음 중복 가능성, CAD와 같은 기술적 진보, 공급업체와 같은 다른 이들의 전문 지식을 활용하는 데 의존한다. 경험적 접근 방식은 리더십의 동기, 집중 및 빈번한 이정표와 결합된 반복 및 테스트를 통한 가속 학습에 의존한다. 여기서는 실시간 상호 작용, 유연성 및 즉흥성이 필수적입니다. 셋째, 이러한 접근법의 효율성은 과제에 좌우되는 것으로 보인다. 압축 전술은 제품 개발 문헌에서 볼 때 합리적이고 엔지니어링적인 관점을 기반으로 하며 보다 특정 환경에서 가장 적합한 것으로 보입니다. 본 연구에서는 메인프레임 및 미니 컴퓨터 프로젝트에 대해 가장 잘 설명했습니다. 대조적으로, 경험적 전술은 유도적, 재즈에 대한 사례 연구(Bastien and Hostager, 1988), 전략적 선택(Eisenhardt, 1989), 생존(Weick, 1993)에서 나온 직관력과 즉흥성에 대한 아이디어를 기반으로 한다. 그들의 영역은 불확실한 설정인 것 같다.  본 연구에서는 컴퓨터 산업, 특히 휘발성 주변장치와 개인용 컴퓨터 분야의 제품 혁신을 가장 잘 설명하였다. 이러한 통찰력을 종합하면, 빠른 조직 프로세스에 대한 보다 효과적이고 복잡한 관점을 개괄하기 시작합니다. 아마도 가장 중요한 것은, 조직 이론의 관점에서, 우리는 전통적인 연결고리에 의문을 제기한다. 
 유기적인 과정과 불확실한 상황 사이에 (Burns and Stocker, 1961; Lawrence and Lorsch, 1967; 1988년 3월) 번즈 앤 스토커(1961)는 유기적인 과정을 구조가 부족한 것으로 특징지었다. "물론, 아무도 그의 직업을 알지 못한다"는 제보자의 주장에 대한 그들의 보고가 대표적이다. (93쪽) 그러나 놀이적이고 유동적인 유기적 과정은 여기서 나타나는 초점과 구조의 중요성을 포착하지 못합니다. 불확실한 상황에서 신속한 프로세스는 유기적이지 않을 수 있지만 설계 반복 및 테스트를 통한 실시간 학습과 이정표 및 강력한 리더의 집중과 규율을 결합한다는 점에서 즉흥적이다. 따라서 우리의 연구는 효과적 조직(Jelinek and Schoonhoven, 1990; Weick, 1993; Brown and Eisenhardt, 1995b)에 대한 유기적 프로세스의 관련성에 도전하는 작지만 점점 더 많은 연구에 합류하고 복잡한 적응형 시스템 내에서 질서와 무질서의 균형에 대한 새로운 아이디어와 밀접하게 관련된다(Kauffman, 1992; Waldrop, 1992).
 
 CONCLUSION 
 많은 조직 이론들은 현대 기업을 지배하는 속도와 유연성에 대한 우려가 문제가 되지 않았던 1970년대에 뿌리를 두고 있다(Galunic and Eisenhardt, 1994 참조). 놀랄 것도 없이, 거래 비용 경제, 기관 및 자원 의존성과 같은 이론들은 정적이거나 거의 그러하다. 제도 이론은 속도와 변화에 대해 거의 할 말이 없다. 인구수준에서 역동적인 조직생태학조차 기업수준에서는 대체로 정적이다. 이러한 이론은 균형에서 유용할 수 있지만, 갑자기 변화하는 경쟁 환경에서 조직 형태를 포착하는 데는 적합하지 않다. 그러나 아이러니하게도, 많은 기업들이 빠르게 움직이는 것이 핵심 기능이고 빠른 제품 혁신이 이러한 속도를 유지하는 데 중요한 산업 분야에 존재한다. 
본 논문에서 우리는 빠른 제품 혁신을 조사했고, 그렇게 함으로써 제품 혁신 문헌뿐만 아니라 빠르고 적응적인 조직 프로세스 및 궁극적으로 경쟁적이고 빠른 상황에 맞는 조직 형태의 개요의 시작에도 기여하려고 시도했다. 지속적으로 적응하는 현대 기업의 주요 특징을 포착하는 보다 역동적인 조직 패러다임이 등장하기 시작하고 있습니다.