Fast Heat: How Korea Won the Microwave War

by Ira C. Magaziner, Mark Patinkin

 

미국인들이 편리함을 좋아한다는 것을 알고 있는 정씨는 전자레인지가 세계에서 가장 큰 시장인 그 시장에 완벽하다고 생각했다. 그가 한국에 돌아왔을 때, 그는 추씨에게 삼성 전자레인지를 설계하기 위한 팀을 구성해달라고 요청했다. 추 사장은 그의 회사가 일본과 미국 생산자들보다 훨씬 뒤쳐지고 있다는 것을 알았지만, 그는 삼성이 저임금 근로자들과 보상을 기다릴 의지라는 두 가지 이점을 가지고 있다고 느꼈다. 그는 회사의 최우선 과제가 고수익이 아니라 고생산이라는 것을 알고 있었다. 그리고 삼성은 특히 현대 제품에 관심이 많았다. 한국 산업에 있어서 그것은 거의 전례가 없는 일이었다.

전통적으로, 저임금 국가들은 그들의 공장이 미국과 같은 국가들보다 10년 뒤처지도록 내버려두는 것에 만족해 왔다. 그들은 자동차 시대에는 자전거를 만들고, 컬러 시대에는 흑백 텔레비전을 만듭니다. 삼성은 제3세계 최초로 현대 제품에서 직접 경쟁하는 새로운 접근 방식을 취한 회사들 중 하나였다.

추씨는 미국의 선도적인 가전 회사인 제너럴 일렉트릭이 만든 새로운 마이크로파 모델인 제트 230을 주문하는 것으로 시작했다. 오래지 않아, 그는 그의 첫 전자레인지를 보고 있었다. 추씨는 그것을 분해했지만 여전히 그것이 어떻게 작동하는지 알지 못했다. 플라스틱 공동은 도어 어셈블리와 일부 배선이 그랬던 것처럼 충분히 단순해 보였다. 그러나 몇 가지 복잡한 부분이 있었는데, 특히 마이크로파를 발생시키는 장치인 마그네트론 튜브가 그것이다. 그는 그것을 만들기 위해서는 삼성이 부족한 전문 지식이 필요하다는 것을 알고 있었다. 어쨌든 그는 만지작거리기 시작했다.

추의 팀은 오래된 실험실 구석에서 15평방피트를 받았다. 이 연구소는 당시 3개의 Quonset-hut 공장으로 구성된 회사의 전체 전자 사업부에 서비스를 제공했다. 그런 곳이 미국과 일본의 거대 기업에 도전하는 것을 고려할 수 있다는 것이 어처구니없어 보였고, 추 대표도 그것을 알고 있었다. 그러나 그는 또한 삼성의 고위 경영자들이 현재 마케팅에 거의 신경 쓰지 않는다는 것을 알고 있었다. 그들은 그에게 단 한 가지, 즉 생산을 원한다고 말했었다. 그들은 오븐을 나중에 파는 것에 대해 걱정할 것이다.
곧, 추는 세계 최고의 모델들을 모았고 그의 시제품을 위해 각각의 가장 좋은 부분들을 고르고 있었다. 그를 움직이게 한 한 가지 이유는 그의 마지막 과제인 전기 기술을 설계하는 데 실패했다는 것이다. 그는 단지 그것을 제대로 작동시키지 못했었다. 그는 이번에는 성공해야 한다고 스스로에게 말했다.

삼성은 그가 필요로 하는 모든 제조 장비를 가지고 있지 않았기 때문에 추씨는 기자재 판매업자, 플라스틱 판매업자, 공구 제조업자들을 방문하기 시작했다. 그가 원하는 종류의 용접을 할 사람을 한국에서 찾을 수 없을 때, 그는 대신 오븐 시제품을 코킹으로 밀봉하기로 결정했다. 천천히, 그것은 함께 모였습니다. 브래킷, 바깥쪽 패널, 문. 하지만 그가 마그네트론 튜브에 도착했을 때, 그는 길을 잃었다. 삼성이 현지에서 만들거나 하청을 줄 수 있는 방법이 없었다. 당시 세계에서 단 3개의 제조업체만이 그 능력을 가지고 있었습니다. 일본에 2개, 로드아일랜드에 1개였습니다. 추는 마그네트론 튜브를 일본에서 직접 구입하기로 결정했다.

몇 달이 지나면서, 그는 종종 밤새 연구실에서 일을 하면서 스스로를 더 열심히 운전했다. 그가 시제품을 완성하는 데는 일주일에 80시간이 걸렸지만, 마침내 그는 그것을 시험할 준비가 되었다. 그는 "켜기" 버튼을 눌렀다. 그의 눈앞에서 충치의 플라스틱이 녹았다. 1년치 일은 이 정도야.

추는 일주일에 80시간 이상 시제품을 다시 만들고, 재조정하고, 재설계하는 데 더 많은 시간을 보냈다. 그는 다시 그것을 켰다. 이번에는 교반장이 녹았다. 심지어 그의 아내도 그의 강박관념에 의문을 갖기 시작했다. "너 미쳤구나."라고 그녀가 그에게 말하곤 했다. 때때로 그는 그녀의 말에 동의했다. 그는 일본인과 미국인들이 일년에 400만개 이상의 전자레인지를 팔고 있다는 것을 알고 있었고, 심지어 그는 작동할 시제품 하나도 구할 수 없었습니다.

전자레인지 기술은 1940년대 후반 미국의 방산업체인 레이시온에 의해 개척되었다. 레이더 마이크로파로 실험하는 동안, 레이시온 연구원은 그의 주머니에 있는 캔디바가 파도에 노출되었을 때 녹는 것을 알아챘습니다. 그것은 오븐에 대한 생각으로 이어졌다. 레이시온과 또 다른 방위산업체인 리통은 미국에서 이 제품을 팔려고 했지만 큰 성공을 거두지 못했다. 미국의 가전제품 제조업체들은 그 안에서 가능성을 거의 보지 못했다. 한 세대 만에 처음으로 선보이는 대형 가전제품임에도 불필요해 보였다. 대부분의 미국 가정들은 이미 오븐을 가지고 있었다. 누가 두 개를 원하겠어요?

그러나 이 제품은 작은 집과 작은 부엌이 있는 일본에 이상적이었다. 게다가, 일본 요리는 전자레인지의 강점인 재가열에 크게 의존했다. 하지만 몇몇 미국 회사들은 일본에서 전자레인지의 판매 잠재력을 보고도 관심이 없었다. 먼 시장으로의 수출은 그런 수고를 할 가치가 없었다.

그것이 일본인들이 전자레인지의 첫 번째 큰 제조업체가 된 방법이다. 그들은 기술을 손에 넣었고, 그것을 완성하기 시작했고, 곧 그들의 뒤뜰을 넘어섰다. 그들은 수출을 부담이 아닌 기회로 보았다. 1970년 60만개였던 오븐을 1975년 220만개로 늘리면서 세계시장이 급성장하자 횡재를 했다. 마침내, 1970년대 후반에, GE와 같은 미국의 가전제품 제조업체들은 전자레인지에 진지하게 투자하기 시작했다. 하지만 그들은 지각에 대한 대가를 치렀다.

 

미국 시장이 마침내 일본 시장을 앞지른 1979년까지, 일본 기업들은 이미 25% 이상을 지배했다.

1978년 6월 - 그리고 그의 수원 실험실 구석에서, 추는 마침내 또 다른 시제품을 완성했다. 최악의 상황에 대비하여 그는 시험을 위해 그것을 켰다. 이번에는 아무것도 녹지 않았다. 그의 상사들은 격려를 받았다. 그들은 추씨의 오븐이 세계 시장에서 경쟁하기에는 아직 너무 조잡하다는 것을 알고 있었지만, 어쨌든 그에게 더 많이 만들라고 말했다. 추 감독 자신은 세계적인 희망을 거의 갖지 못했다. 기껏해야 삼성이 미국에서 작고 저렴한 틈새시장을 찾을 것이라고 그는 생각했다. 하지만 그것은 그를 낙담시키지 않았다. 그 회사의 주요 목표는 생산이었다.
삼성 경영진은 시제품을 가지고 몇 명의 판매원을 보냈다. 그들은 큰 성공을 거두지는 못했지만, 본사는 어쨌든 임시 생산 라인을 만들기로 결정했다. 경영진은 주문이 들어올 경우에 대비하고 싶어했다. 그것은 회사의 규칙 중 하나였다: 절대, 절대로 고객을 기다리게 하지 말라.

제작진은 하루에 오븐을 하나씩 만들고, 그 다음에는 두 개를 만들기 시작했다. 곧, 그것은 5까지 올라갔습니다. 1979년 중반, 전 세계적으로 5백만 개 이상의 오븐이 팔렸을 때, 삼성은 1,460개의 오븐을 만드는 것을 끝냈다. 그 때 그 회사는 첫 번째 실제 판매 촉진을 시도하기로 결정했다. 그것은 국내 시장에 초점을 맞추는 것을 선택했다. 불행하게도, 그것의 낮은 규모는 평균적인 한국 가정의 연간 수입의 절반인 오븐 당 터무니없이 600달러인 높은 가격을 의미했다. 거의 아무도 사지 않았다. 그럼에도 불구하고 경영진은 낙관적이었다. 그 기계들은 작동했다. 매출이 없는 것이 개발을 중단할 이유가 아니었다.

국내에서 밀려나면서, 삼성의 영업 사원들은 해외로 눈을 돌리기 시작했다. 그들은 팜플렛을 보내고 수십 개국의 유통업자들을 고용했다. 그들은 가격을 낮추겠다고 제안했고 가장 작은 주문을 채울 준비가 되어 있었다. 첫 번째는 파나마에서 온 240개의 오븐용이었다. 그것들을 선적했을 때, 삼성은 손해를 보았다. 하지만 수원에서는 축하 행사가 있었다. 그들은 돌파했다. 게다가, 이것은 고객들이 무엇을 원하는지 알 수 있는 좋은 방법이 될 것이다. 그들은 큰 시장을 시도하기 전에 몇 개의 작은 시장에서 제품을 정제할 수 있었다.

파나마 매각으로 삼성전자는 대미 수출에 필요한 인수자 연구소 승인을 신청할 수 있다는 자신감을 갖게 됐다. 1979년 말에 그들은 그것을 얻었다. 삼성에게 미국은 완전히 외국 시장이 아니었다. 그 회사의 많은 경영자들이 그곳에서 학교를 다녔습니다. 그들은 그 나라를 알고, 영어를 알고 있었습니다. 그리고 삼성은 몇몇 미국 제조업체들이 하고 있는 일을 할 준비가 되어 있었다. 즉, 자사의 제품을 외국인의 입맛에 맞게 조정하는 것이다. 만약 그것이 수원에서의 생산을 재조정하는 것을 의미한다면, 그것은 돈을 쓸 것이다. 전 세계를 위한 오븐 라인을 계획하는 대신, 그것의 전략은 독특한 시장을 위한 독특한 모델을 만드는 것이었다.

전자레인지는 당시 미국에서 개당 350달러에서 400달러에 판매되었다. 이 나라의 가장 큰 소매상들 중 하나인 J.C. 페니는 더 싼 모델을 찾고 있었지만, 일본이나 미국에서는 아무런 행운도 얻지 못했다. 그러던 중 Penny는 삼성에 대해 듣고 기회를 보았습니다. 즉, 첨단 기술 제품을 만들 수 있는 저임금 국가입니다. 1980년에 그 소매상은 삼성에게 299달러에 미국에서 팔 수 있는 전자레인지를 만들 수 있는지 물었다.

그때까지 세계 판매량은 연간 470만 대에 달했다. 삼성은 단지 몇 천 개의 오븐을 요구받고 있었다. 게다가, 페니의 주문은 완전히 새로운 오븐을 설계하고 큰 손실을 감수하는 것을 의미할 것이며, 이는 모두 미국 시장의 1%의 극히 일부를 차지한다는 명목 하에 이루어진 것이다. 하지만 수원에서는 삼성 감독들이 열광했다. 그들은 페니에게 원하는 것은 무엇이든 약속했다. 그들은 추씨가 필요로 하는 모든 투자를 약속했다. 그들은 여전히 그에게 이익에 대한 압력을 가하지 않았다. 그들이 원했던 모든 것은 생산과 주요 해외 시장으로의 진입이었다.

Penny의 기술자들은 Chu의 제품 품질을 도울 것이지만 Chu는 가장 큰 부담이 삼성에 있다는 것을 알았다. 지금의 과제는 아직 원시적인 회의실을 거의 하룻밤 사이에 효율적인 공장으로 바꾸는 것이었다. 그리고 그와 그의 팀은 처음에 그것을 바로 잡아야 할 것이다. 여긴 또 다른 파나마가 아니었어요. 그 기계들은 세계에서 가장 정교한 소비자인 미국인들에게 갈 것이다.

추씨의 상사는 박경팔이라는 이름의 조용한 기계 엔지니어였다. 그에게 왜 제조업을 선택했는지 물어보면, 그는 한국전쟁 당시의 미군에 대해 말해줄 것이다. 그들에 대한 모든 것은 그들의 옷, 장비, 차량 등 부를 암시했다. 박씨는 미국이 어떻게 그것을 성취했는지 궁금했다? 결국 그는 생산이 답이라는 것을 알게 되었다. 미국은 물건을 만들었기 때문에 부유했다. 박 대통령은 한국에도 그것을 원했다. 즉, 논이 아닌 공장이 있는 나라. 1969년 삼성에 입단하였다. 1980년, 39세의 나이로, 그는 가전제품 책임자로 임명되었다. 페니 주문을 전달하는 것은 그의 책임이었다.
곧, 박지성은 팀을 조직하기 위한 그의 계획을 생각해냈다. 미국에서, 제품 디자이너들은 보통 그러한 팀을 이끌 것이고, 공장 엔지니어들은 두 번째가 될 것이다. 삼성에서는 생산이 왕이다. 그래서 박씨는 자신의 제품과 공장 사람들을 통합하면서 디자인은 제조업을 염두에 두고 해야 한다고 강조했다.

 

그는 팀에 깨지지 않는 규칙 하나를 주었다: 무슨 일이 있어도, 그것은 하루 후가 아니라 모든 마감일에 배달될 것이다. 이에 대한 책임은 삼성 자동차 부서에서 막 전임한 생산 엔지니어인 박씨의 수석 부사장인 장.J.에게 돌아갈 것이다.

그의 이적 전에, 장동건은 4개의 별도 라인에서 연간 수백만 대의 모터 생산을 관리했다. 이제 그는 하루에 대여섯 개의 오븐을 만드는 부서에 있는 자신을 발견했다. 그는 그것을 좌천으로 보지 않았다. 그는 "고생산보다 삼성에 더 가치가 있는 것이 하나 있다"고 설명한다 최고의 엔지니어들은 붐 제품이 아니라 아직 이륙하지 않은 제품에 배치되어 있다.

장씨는 추씨와 같은 디자이너들과 몇 시간 동안 이야기를 나누며 제품을 배우는데 몰두했고, 그 후 마쓰시타, 산요, 그리고 GE로 해외 여행을 떠났다. 일단 그가 세계 표준을 배우자, 그는 삼성이 그것들에 부응하고 있는지 확인하기 시작했다. 그는 높은 마이크로파 누출 수에 대해 잠시 멈추면서 시제품 테스트 결과를 연구했습니다. 그는 그것들을 고칠 수 있는지 물었고 씰 디자인이 더 나은 용접을 하기 어렵게 만들었다는 말을 들었다. 그래서 삼성의 가장 고위 생산 관리자 중 한 명인 장씨는 그의 공정을 업그레이드하는 것을 돕기 위해 용접 업체를 방문했다. 이 프로젝트에 참여하고 있는 100개의 외부 판매업자들 중 장씨는 결국 그들 중 30개를 직접 방문하게 되었다.

그리고 나서 그는 조립 라인을 건설하는 것으로 관심을 하는 것으로 돌렸다. 그는 빈 공장 방과 납품일이 불과 몇 달 앞으로 다가온 것부터 시작했다. 그의 선배들은 종종 새벽에 시작해서 밤 10시 30분까지 일을 하고 나서 잠깐 낮잠을 자고 나머지 밤 동안 다시 일을 하러 갔다. 수원시 최고 경영자 중 한 명인 장씨의 상사 박모씨도 같은 시간을 지켰다. 특권의 표시는 단 한 가지, 공장 주변에 흩어져 있는 요람 몇 개뿐이었다. 간부들은 그것들을 받았다. 다른 사람들은 의자에서 낮잠을 잤다.

라인이 형성되고 생산이 시작되었다; 어쩔 수 없이 벌레들이 있었다. 그러나 그들은 생산을 잃을 여유가 없었기 때문에 낮에 생산한 다음, 그것을 미세 조정하기 위해 밤새 라인을 가동했다. 생산량은 하루에 10개, 그 다음에는 15개로 늘었다. 곧 그들은 한 달에 1,500개를 벌었는데, 이는 페니의 주문인 수천 개를 충족시키기에 충분했다.

Penny는 오븐을 좋아했고 곧 더 많은 것을 요구했다. 삼성이 한 달 후에 5,000개를 배송할 수 있을까요? 회사에서도 그 마감일을 지켰지만 축하할 시간이 없었다. 이제 페니는 7,000개를 더 원했다. 오직 일만 있었다. 장씨는 나중에 "소처럼"이라고 말하곤 했다.

생산팀은 조립 라인을 더 설치하는 것이 현명하다고 생각하고 경영진에게 돈을 요구했다. "그것은 문제가 되지 않았습니다"라고 장씨는 말했다. 1981년 말까지 삼성전자는 전자레인지 생산량을 1,000개에서 100,000개로 100배 증가시켰다. 여전히, 그것은 세계 시장의 일부분에 불과했다. 그리고 미국이나 일본의 거인들 중 거의 아무도 눈치채지 못했다. 그들은 여전히 한국을 그러한 정교한 기술의 심각한 경쟁자로 볼 수 없었다. 그러나 그들은 중요한 요소를 간과하고 있었다: 한국 정부가 한국의 발전에서 하고 있는 역할.

1981년 이 무렵, 저는 한국으로 돌아와 며칠 동안 기업 경영자들과 정부 경제 기획자들을 모두 만났습니다. 한국의 발전은 정부가 주도하고 경제개발위원회가 핵심 역할을 한다는 것을 알게 되었다. 그것의 일은 한국의 경제가 어디로 향해야 하는지 생각하고 기업들이 거기에 도달하도록 돕기 위해 인센티브를 주는 것이었다. 이사회는 산업단지를 건설하고, 공공시설에 보조금을 지급하고, 수출에 대한 세금 환급을 제공했으며, 선별된 신제품에 대한 투자를 위해 저비용 대출을 했다. 그 인센티브는 특히 삼성과 같은 대기업들에게 도움이 되었는데, 그들의 매니저들은 정부 관계자들과 자주 만나 전략을 짜고, 아이디어를 거래하고, 프로젝트를 논의했다.
기업과 정부 모두 국가가 저임금 산업에 오랫동안 의존할 수 없다는 것을 이해했고, 이웃 국가들의 값싼 노동력도 마찬가지였다. 미국이 의류 산업에서 수천 개의 일자리를 한국에 빼앗겼듯이, 한국인들은 곧 말레이시아와 중국에 그러한 일자리를 잃을 것이라는 것을 알았다. 이에 대비하기 위해 정부는 기업들과 협의하고 신산업 투자에 대한 인센티브를 개발했다. 1980년까지, 그 나라는 직물을 넘어 철강과 선박으로 발전했다. 이제 그것은 자동차를 만들고 있었다. 그리고 그것은 세계적인 수준의 전자제품을 향해 나아가기 시작했다. 한국은 내가 예상했던 것보다 빠르게 발전하고 있었다.

1982년 삼성전자의 전자레인지 생산량은 20만 대를 넘어 전년의 두 배에 달했다. 하지만 박지성과 그의 팀은 그것이 충분하지 않다고 생각했다. 그들은 마이크로파에서 삼성이 여전히 세계적인 사후 사고라는 것을 알고 있었다. 미국 제조업체들은 연간 2백만 개 이상의 오븐을 만들고 있었고 일본인들은 가정에서 230만 개, 미국 공장에서 82만 개의 오븐을 더 만들고 있었다. 마쓰시타는 세계 시장의 17%를 차지했다. 산요는 15%였다.

게다가, 대형 생산업체들은 삼성의 주요 이점을 좁히며 가격을 낮추고 있었다. 삼성이 계속 성장하려면 자체 가격을 더 낮춰야 했다.

 

삼성의 경영자들은 그들의 비용 구조를 자세히 조사했다. 가장 높은 품목은 마그네트론 튜브였는데, 그들은 여전히 일본에서 구입하고 있었다. 그들이 직접 만들 수 있을까요? 그것은 새롭고 매우 복잡한 공장을 위해 수백만 달러의 투자를 의미할 것이다. 그들은 기술 지원을 위해 일본의 마그네트론 생산자들에게 접근했지만 거절당했다. 이로 인해 미국의 유일한 제조업체였던 로드 아일랜드 회사인 암페렉스만이 접근할 수 있게 되었습니다. 그러나 삼성이 발견한 그 공장은 폐업하고 있었다. 일본과 경쟁할 수 없었다.

같은 해 켄터키주 루이빌에서 GE 어플라이언스의 수석 마케팅 매니저인 브루스 엔더스는 전자레인지 사업부에서 경고 신호를 보기 시작했다. GE는 전자레인지에 너무 늦게 들어왔기 때문에 아직 돈을 벌지 못했다. 이제 손실은 더 악화되기 시작했다; 일본인들은 1980년 16% 이상이던 GE의 미국 점유율을 1982년 14%로 떨어뜨렸다. 하지만 GE에서는 아무도 양보할 생각을 하지 않았다. 일본의 임금률은 GE보다 낮지 않았고, GE는 메릴랜드주 컬럼비아에 있는 전자레인지 공장에서 수백만 달러의 현대화를 막 완료하고 있었다. 그만큼 중요한 것은, 엔더스는 그의 회사가 다른 어떤 가전제품 제조업체보다 미국 소비자를 더 잘 이해하고 있다는 것을 알고 있었다. GE는 Spacemaker를 통해 업계 최초의 언더 더 셸프 모델과 같은 엄청난 성공을 거두었습니다. 만약 메릴랜드 현대화가 GE를 비용 경쟁력 있게 만들 수 있다면, 그는 그것들이 사업을 수익성 있게 만들 수 있다는 것을 알았다.

그러나 1982년 말, 일본인들은 현대화된 공장에서 GE의 가격보다 낮은 가격으로 새로운 중간 규모의 오븐 라인을 수출하기 시작했다. 엔더스의 제조업자들은 일본인들이 틀림없이 덤핑을 하고 있을 것이라고 주장했다. 엔더스는 확실히 알고 싶어했다. 그는 나에게 연구를 부탁했다.

그 연구는 일본에 초점을 맞추기로 되어 있어서, 나는 그곳에서 3주를 보냈다. 하지만 나는 삼성이 전자레인지를 만들기 시작했다는 것을 알고 있었기 때문에, 집에 오기 전에, 나는 이틀간의 방문을 위해 한국으로 날아갔다. 1977년 이후 삼성을 처음 보는 순간이었다. 큰 변화가 있었다는 것이 곧 분명해졌다.

수원에서는 3개의 쿼셋 오두막이 12개의 새로운 건물로 대체되었다. 나는 마이크로파 건물의 지하에서 시작된 기계 가공을 하는 투어에 참여했다. 별로 인상적이지 않았어요. 대부분의 장비는 오래되었다. 그리고 나서 나의 가이드들은 나를 전자레인지가 조립되고 있는 2층으로 데려갔다. 그것은 조금 더 나았지만 여전히 뒤떨어져 있었다. 삼성의 임금률은 아마도 GE를 능가할 수 있을 것이라고 생각했지만, 기술은 그렇지 못했다.

그리고 나서 나의 가이드들은 나를 TV 공장을 보러 초대했다. 예전 것은, 제가 기억하기로는, 여자들이 손으로 부품을 꽂는 긴 줄이 있었습니다. 하지만 이것은 달랐다. 내가 미국에서 본 어떤 TV 공장과도 마찬가지로 자동화되었다. 다음으로, 그들은 나를 새로운 텔레비전-튜브 공장을 보러 오라고 초대했다. 그것은 내가 예상했던 것보다 훨씬 더 크고 현대적이었다. 가장 큰 놀라움은 매우 복잡한 TV 유리 공장이 미국의 Corning Glass Works와 제휴하여 세워졌다는 것이다. 분명히 삼성은 모든 컬러 텔레비전 부품을 자체적으로 생산하는 것에 대해 진지하게 생각해왔다.
마침내 나는 R&D 연구실에 갔다. 그것은 오래된 고등학교 과학실에서 대규모 현대적인 운영으로 바뀌었다. 소수의 엔지니어 대신에, 500명이 있었다. 삼성이 1977년에 하겠다고 했던 모든 것들이, 그것은 했다. 나는 그들이 자존심 때문에 나에게 이 모든 것을 보여주는 것이 아니라는 것을 이해했다. 경영진은 내가 GE를 위해 연구하고 있다는 것을 알고 메시지를 다시 가져오길 바랐다: 삼성은 TV에서 했던 것처럼 마이크로파에서도 할 수 있었다.

수원을 출발할 때 트럭 한 대가 멈춰 서자 남자들이 장비를 내리기 시작했다. 나는 그것을 보고 나서 더 가까이 보았다. 몇 달 전, 저는 미국의 마지막 마그네트론 공장인 암페렉스를 방문했습니다. 자, 여기 한국에서는 암페렉스의 장비가 트럭에서 떨어져 나가고 있었습니다. 박씨와 다른 사람들은 결국 그들만의 자석을 만들기로 결정했다. 거의 불안할 정도로 상징적인 전략으로, 그들은 더 이상 경쟁할 수 없는 미국 공장을 이식하고 현재 한국에서 만들어진 제품을 다시 미국 소비자들에게 팔려고 했다.

1983년 초, 나는 GE에게 나의 초기 인상을 주었다. 일본인들은 덤핑을 하지 않았다. 그들의 공장과 제품 디자인은 매우 효율적이어서 실제로 GE의 새로운 조립 라인에서 나오는 것보다 더 저렴하게 미국에 전자레인지를 착륙시킬 수 있었다. 게다가, 세계 시장이 성장하면서도 GE의 점유율은 떨어지고 있었다. 글로벌 매출은 1980년 500만대에서 1983년 700만대로 줄었지만 GE의 미국 시장 점유율은 12%로 쪼그라들었다. 다른 미국 생산자들은 훨씬 더 감소했다. 그 변화는 거의 모두 일본인들에게 돌아갔다.

GE는 두 가지 선택지가 있었다. 하나는 일본인들이 그랬던 것처럼 수백 명의 기술자들에게 투자하는 것이었다. 그러나 GE는 이미 냉장고와 식기세척기에 막대한 투자를 쏟아부고 있었다. 전자레인지는 우선순위가 낮았습니다. 이를 통해 우리는 두 번째 옵션인 소싱 또는 합작 투자를 통해 해외에서 제품을 구입할 수 있게 되었습니다.

 

내가 최종 보고서를 마무리하는 동안 GE는 미국에 건설될 일본인들과 합작 공장을 탐색하기로 결정했다. 그것의 희망은 가장 큰 생산자인 마쓰시타와 일하는 것이었다. 엔더스는 협상을 위해 일본으로 건너가 가까워지는 듯했다. 그는 심지어 삼성 경영진이 합작 투자가 두 회사 모두에게 높은 수익을 가져다 줄 것이라는 데 동의하도록 했다. 그러나 결국 마쓰시타는 미국 시장의 일부를 GE에 빼앗기는 것을 의미하기 때문에 거절했다. 해외 시장 점유율이 핵심 우선순위라고 회사의 핵심 임원 중 한 명이 설명했다. "Enders-san," 그가 말했습니다. "당신은 이해해야 합니다. 일본에서는 수출이 우리의 운명입니다. 수출을 하지 않으면 우리는 살아남지 못합니다."

이로 인해 GE는 일본 제품을 구매하여 GE 라벨을 부착하는 소싱이라는 또 다른 옵션을 갖게 되었습니다. 루이빌에서는 아무도 새 메릴랜드 공장을 폐쇄할 준비가 되어 있지 않았지만, 아마도 몇 줄의 출처를 찾는 것이 타당했을 것이다.

1983년 4월, 나는 나의 전체 보고서를 끝냈다. 그 안에서, 나는 한국어 옵션을 제기했다. GE가 마쓰시타에서만 조달했다면 직접 경쟁사에 의해 좌우될 것이다. 그러나 한국의 비용은 잠재적으로 일본인들을 과소평가할 정도로 낮았다. 그리고 한국인들이 물량을 갈망했기 때문에, 그들과 좋은 거래를 협상하는 것이 더 쉬울 것이다.

루이빌은 회의적이었다. 한국인이요? 아마도 그들은 페니를 위해 오븐 몇 개를 만들고 있었을 것이지만, 그들은 제3세계 국가였다. 오븐 100만개를 판매하는 GE와 같은 수준 높은 회사는 한국에 따라 위험을 감수할 수 없었다.
하지만 그 다음에 우리는 비용 차이를 살펴보았습니다. 1983년에는 전형적인 전자레인지를 만드는 데 218달러가 들었다. 한국의 삼성은 155달러밖에 들지 않았다. 그리고 나서 우리는 비용을 세분화했습니다. 조립 인건비는 오븐당 8 GE이고 삼성은 63센트입니다. GE의 경우 오븐당 30달러, 삼성의 경우 73센트였다는 점에서 감독, 유지보수, 설치 등 오버헤드 노동력의 차이는 더욱 놀라웠습니다. GE는 오븐 한 개당 재료 처리에 4달러를 지출하고 있었고 삼성은 12센트를 지출했다. 가장 큰 차이점은 오븐 한 개당 10달러에 달하는 GE의 라인 및 중앙 관리 부문이었습니다. 삼성에서는 2센트였다. 그 회사들이 그들의 돈으로 얻은 것은 가장 충격적인 수치였다. 삼성 근로자들은 급여는 적었지만 납품은 더 많이 받았다. GE는 한 사람당 매일 4대씩 받는다. 삼성은 9점을 받았다. 그리고 일단 그것들의 양이 증가하면, 한국의 비용은 훨씬 더 낮아질 수 있다.

GE 관리자들은 계속해서 망설였다. 일본의 비용은 한국 수준은 아니지만 GE의 비용보다 더 좋았다. 그리고 일본의 제품들은 분명히 높은 품질이었다. 많은 사람들은 그곳에서 정보를 얻는 것이 더 신중하다고 생각했다. 그 선택지를 더 탐구하기 위해 엔더스는 직접 한국으로 가기로 결정했다. 첫날 마지막에, 그는 삼성의 관리자들에게 비용 내역, 납품 일정, 그리고 그들이 GE 오븐을 어떻게 만들 것인지에 대한 설명을 포함한 제안을 요청했다. 미국에서는 기업들이 그런 종류의 계획을 개발하는 데 4주에서 6주가 걸린다. 다음날 아침, 엔더스는 삼성 임원들과 마지막 조찬 회의를 가졌다.

엔더스는 "한 무리의 엔지니어들이 왔고 그들은 우리에게 제안을 했다"고 회상했다. 그들의 머리는 헝클어져 있었다. 그들의 눈은 충혈되어 있었다. 그 사람들은 밤새워 일했어요. 그리고 우리의 목표를 달성했다. 믿을 수가 없었어요."

몇 주 후, GE 어플라이언스의 책임자인 Roger Schipke는 한국에 가기로 결정했다. 그가 그의 호스트들과 함께 삼성 복도를 걷고 있을 때 하얀 코트의 무리들이 다른 쪽으로 부산하게 왔다. 그는 그들이 지나가도록 벽에 기대어 서 있어야 했다. 그들 중에는 수십 명이 있었는데, 모두 매우 어렸습니다. 그들이 지나가자, 그는 그들이 누구인지 물었다. "그들은 우리의 새로운 전자레인지 엔지니어들입니다,"라고 그의 주인이 그에게 말했습니다. 스킵케가 마이크로파 사업부에서 일했던 것보다 더 많은 직원들이 있었고, 이들은 삼성의 최근 고용자들이었다. 그는 루이빌이 아마도 10대 1로 앞서고 있다는 것을 깨달았다. 그는 신입사원들이 어디에서 교육을 받았는지 물었다. 답은 돌아왔다: 퍼듀, 서던 캘리포니아 대학, 워싱턴 대학.

스키프는 나중에 "나는 단순한 사람이다."라고 말하곤 했다. "그냥 둘러봤어요. 그리고 나는 '와, 나는 그 게임에 참여하지 않을 거야.'라고 말했다."

1983년 6월 루이빌은 극동 지역에서 소형 및 중형 전자레인지를 공급하기로 결정했다. GE는 계속해서 미국에서 실물 크기의 모델을 만들 것이다. 가장 큰 주문은 일본으로 갔다. 그러나 GE는 삼성에 약 15,000개 정도의 훨씬 적은 주문을 해주었다. 그것은 한국인들이 미국의 가장 큰 가전제품 제조업체가 더 이상 따라올 수 없는 가격으로 고품질의 제품을 배달할 수 있는지를 보고 싶었다.

제너럴 일렉트릭은 오븐의 기준을 설명하기 위해 기술자들을 한국에 보냈다. GE의 관점에서, 이것은 단순히 2류 공급업체의 품질 관리였다. 하지만 수원에서는 박경팔 가전실장이 상황을 다르게 봤다. 만약 그가 좋은 학생이었다면, 그는 세계적인 기술을 배울 것이다. 다시 한번, 깨지지 않는 규칙이 하나 있었다: 모든 마감일을 지켜야 한다는 것이다. 이를 위해 그는 일주일에 70시간을 근무하는 훈련된 노동자들인 그의 부관들뿐만 아니라 보병들에게도 의존해야 한다는 것을 알았다. 그들이 정확히 누구죠?

수원단지에서는 기초조립자의 절반 이상이 여성이다.

내가 최종 보고서를 마무리하는 동안 GE는 미국에 건설될 일본인들과 합작 공장을 탐색하기로 결정했다. 그것의 희망은 가장 큰 생산자인 마쓰시타와 일하는 것이었다. 엔더스는 협상을 위해 일본으로 건너가 가까워지는 듯했다. 그는 심지어 삼성 경영진이 합작 투자가 두 회사 모두에게 높은 수익을 가져다 줄 것이라는 데 동의하도록 했다. 그러나 결국 마쓰시타는 미국 시장의 일부를 GE에 빼앗기는 것을 의미하기 때문에 거절했다. 해외 시장 점유율이 핵심 우선순위라고 회사의 핵심 임원 중 한 명이 설명했다. "Enders-san," 그가 말했습니다. "당신은 이해해야 합니다. 일본에서는 수출이 우리의 운명입니다. 수출을 하지 않으면 우리는 살아남지 못합니다."

이로 인해 GE는 일본 제품을 구매하여 GE 라벨을 부착하는 소싱이라는 또 다른 옵션을 갖게 되었습니다. 루이빌에서는 아무도 새 메릴랜드 공장을 폐쇄할 준비가 되어 있지 않았지만, 아마도 몇 줄의 출처를 찾는 것이 타당했을 것이다.

1983년 4월, 나는 나의 전체 보고서를 끝냈다. 그 안에서, 나는 한국어 옵션을 제기했다. GE가 마쓰시타에서만 조달했다면 직접 경쟁사에 의해 좌우될 것이다. 그러나 한국의 비용은 잠재적으로 일본인들을 과소평가할 정도로 낮았다. 그리고 한국인들이 물량을 갈망했기 때문에, 그들과 좋은 거래를 협상하는 것이 더 쉬울 것이다.

루이빌은 회의적이었다. 한국인이요? 아마도 그들은 페니를 위해 오븐 몇 개를 만들고 있었을 것이지만, 그들은 제3세계 국가였다. 오븐 100만개를 판매하는 GE와 같은 수준 높은 회사는 한국에 따라 위험을 감수할 수 없었다.
하지만 그 다음에 우리는 비용 차이를 살펴보았습니다. 1983년에는 전형적인 전자레인지를 만드는 데 218달러가 들었다. 한국의 삼성은 155달러밖에 들지 않았다. 그리고 나서 우리는 비용을 세분화했습니다. 조립 인건비는 오븐당 8 GE이고 삼성은 63센트입니다. GE의 경우 오븐당 30달러, 삼성의 경우 73센트였다는 점에서 감독, 유지보수, 설치 등 오버헤드 노동력의 차이는 더욱 놀라웠습니다. GE는 오븐 한 개당 재료 처리에 4달러를 지출하고 있었고 삼성은 12센트를 지출했다. 가장 큰 차이점은 오븐 한 개당 10달러에 달하는 GE의 라인 및 중앙 관리 부문이었습니다. 삼성에서는 2센트였다. 그 회사들이 그들의 돈으로 얻은 것은 가장 충격적인 수치였다. 삼성 근로자들은 급여는 적었지만 납품은 더 많이 받았다. GE는 한 사람당 매일 4대씩 받는다. 삼성은 9점을 받았다. 그리고 일단 그것들의 양이 증가하면, 한국의 비용은 훨씬 더 낮아질 수 있다.

GE 관리자들은 계속해서 망설였다. 일본의 비용은 한국 수준은 아니지만 GE의 비용보다 더 좋았다. 그리고 일본의 제품들은 분명히 높은 품질이었다. 많은 사람들은 그곳에서 정보를 얻는 것이 더 신중하다고 생각했다. 그 선택지를 더 탐구하기 위해 엔더스는 직접 한국으로 가기로 결정했다. 첫날 마지막에, 그는 삼성의 관리자들에게 비용 내역, 납품 일정, 그리고 그들이 GE 오븐을 어떻게 만들 것인지에 대한 설명을 포함한 제안을 요청했다. 미국에서는 기업들이 그런 종류의 계획을 개발하는 데 4주에서 6주가 걸린다. 다음날 아침, 엔더스는 삼성 임원들과 마지막 조찬 회의를 가졌다.

엔더스는 "한 무리의 엔지니어들이 왔고 그들은 우리에게 제안을 했다"고 회상했다. 그들의 머리는 헝클어져 있었다. 그들의 눈은 충혈되어 있었다. 그 사람들은 밤새워 일했어요. 그리고 우리의 목표를 달성했다. 믿을 수가 없었어요."

몇 주 후, GE 어플라이언스의 책임자인 Roger Schipke는 한국에 가기로 결정했다. 그가 그의 호스트들과 함께 삼성 복도를 걷고 있을 때 하얀 코트의 무리들이 다른 쪽으로 부산하게 왔다. 그는 그들이 지나가도록 벽에 기대어 서 있어야 했다. 그들 중에는 수십 명이 있었는데, 모두 매우 어렸습니다. 그들이 지나가자, 그는 그들이 누구인지 물었다. "그들은 우리의 새로운 전자레인지 엔지니어들입니다,"라고 그의 주인이 그에게 말했습니다. 스킵케가 마이크로파 사업부에서 일했던 것보다 더 많은 직원들이 있었고, 이들은 삼성의 최근 고용자들이었다. 그는 루이빌이 아마도 10대 1로 앞서고 있다는 것을 깨달았다. 그는 신입사원들이 어디에서 교육을 받았는지 물었다. 답은 돌아왔다: 퍼듀, 서던 캘리포니아 대학, 워싱턴 대학.

스키프는 나중에 "나는 단순한 사람이다."라고 말하곤 했다. "그냥 둘러봤어요. 그리고 나는 '와, 나는 그 게임에 참여하지 않을 거야.'라고 말했다."

1983년 6월 루이빌은 극동 지역에서 소형 및 중형 전자레인지를 공급하기로 결정했다. GE는 계속해서 미국에서 실물 크기의 모델을 만들 것이다. 가장 큰 주문은 일본으로 갔다. 그러나 GE는 삼성에 약 15,000개 정도의 훨씬 적은 주문을 해주었다. 그것은 한국인들이 미국의 가장 큰 가전제품 제조업체가 더 이상 따라올 수 없는 가격으로 고품질의 제품을 배달할 수 있는지를 보고 싶었다.

제너럴 일렉트릭은 오븐의 기준을 설명하기 위해 기술자들을 한국에 보냈다. GE의 관점에서, 이것은 단순히 2류 공급업체의 품질 관리였다. 하지만 수원에서는 박경팔 가전실장이 상황을 다르게 봤다. 만약 그가 좋은 학생이었다면, 그는 세계적인 기술을 배울 것이다. 다시 한번, 깨지지 않는 규칙이 하나 있었다: 모든 마감일을 지켜야 한다는 것이다. 이를 위해 그는 일주일에 70시간을 근무하는 훈련된 노동자들인 그의 부관들뿐만 아니라 보병들에게도 의존해야 한다는 것을 알았다. 그들이 정확히 누구죠?

수원단지에서는 기초조립자의 절반 이상이 여성이다.

 

대부분은 고등학교 교육을 받고 도착해서 남편들과 함께 떠나면서 4~5년을 머무른다. 황조연과 장미허는 20대 초반이다. 둘 다 삼성에 지원한 이유는 삼성이 직원들에게 잘 해준다는 평판 때문이다. 그들은 전체 합격자의 3분의 1에 속했다. 도착하자마자, 그들은 파란색 유니폼과 2주간의 훈련을 받았다. 그리고 나서 그들은 하루에 11시간, 한 달에 27일 동안 전자레인지 라인에서 일하게 되었다. 모든 사람들, 심지어 노인들도 같은 일정으로 일한다. 두 여성은 그것이 그들이 회사에 그렇게 헌신적이라고 느끼는 이유라고 말한다. 그들의 상사들은 그들이 하는 것과 같은 희생을 한다. 1988년에 그들의 기본 임금은 한 달에 350달러를 조금 넘었고, 시간당 1.20달러를 조금 넘었다. 남성 조립 노동자들도 같은 임금을 받는다. 의료 서비스는 무료이며, 점심도 무료입니다. 회식 장소에서 제공되는 저녁과 아침 식사는 각각 15센트입니다. 근로자들은 일년에 여러 번 선물을 받는다: 옷, 신발, 등산 가방, 녹음기. 이 녹음기들은 삼성에 의해 만들어졌다.
황씨와 허씨는 겨울에는 5일, 여름에는 5일을 쉬는데 이 휴가를 삼성이 운영하는 해안가의 해변 캠프에서 보낼 수 있다. 수원의 대부분의 여직원들처럼, 황씨는 회사 기숙사에서 무료로 살고 있다. 15개의 기숙사가 있으며, 각각 420명의 여성이 한 방에 6명씩 거주한다. 허씨는 단지 밖의 여자친구와 함께 아파트에 산다. 임대료는 문제가 되지 않습니다: 삼성은 그녀에게 2,000달러를 빌려주었는데, 그녀는 그것을 투자한 집주인에게 주었고 그것이 주는 이자는 무엇이든 유지했다. 한편 허 회장은 삼성전자에 10%의 이자를 지급하고 있다. 그녀가 떠날 때, 그녀는 2,000달러를 회사에 돌려줄 것이다. 허씨와 황씨는 보통 아침 6시에 일어나 7시에 아침을 먹는다. 황은 그녀의 공장으로 걸어가고, 허는 회사 버스를 타고 온다. 황씨는 한 달에 세 번 쉬는 일요일에도 오후 9시30분까지 기숙사로 돌아와야 한다.

두 여성이 가장 열광하는 주제는 품질이다. 황 교수는 세계 어느 노동자도 삼성의 노동자만큼 제품에 세심한 주의를 기울이지 않는다고 확신한다. 그녀는 조사관이 다시 확인한 후에도 마지막으로 자신의 일을 확인한다. 그녀의 일은 전자레인지에 일련번호와 유명 브랜드 라벨을 붙이는 것이다. 만약 당신이 GE 스페이스 메이커를 소유하고 있다면, 황씨가 라벨을 부착했을 가능성이 있다. 그녀는 하루에 1,200개의 GE 라벨을 붙인다. 허씨는 하루에 약 1,200개의 전자레인지 문을 부착한다. 그것은 시간마다 똑같은 단순한 기능이지만, 그들은 그들의 직업을 개인적인 규율, 심지어는 성실성에 대한 도전으로 봅니다. 매번 그것을 완벽하게 하는 것은 그들 스스로에게 우수함을 가르치는 방법이다. "저는 이 제품에 제 영혼, 제 영혼을 담았습니다."라고 황씨는 설명합니다.

모든 사람들과 마찬가지로, 그들은 더 높은 연봉을 받고 싶어하지만, 그들은 또한 자신들이 회사와 국가 모두를 위해 씨앗을 심는 것이라고 생각한다. 그들은 아직도 흙길, 차가 거의 없고 많은 빈민가의 한국을 기억하고 있고, 그들이 변화의 모든 이유를 분석할 수는 없지만, 그들은 제조업이 큰 것이었다는 것을 안다. 공장 노동자로서, 그들은 그들이 역사적인 것의 일부라고 느낍니다.

수원의 두 번째로 큰 연대는 기술자들이다. 그 회사에는 수백 명의 직원이 있으며, 모두 일주일에 68시간을 동일하게 근무한다. S.D. Lee는 전형적인 사람으로, 삼성에 남기로 결심한 똑똑하고 정력적인 젊은이입니다. 그는 그가 열심히 일하면, 그의 매니저들이 그가 준비가 되면 그를 승진시킬 것이라는 것을 안다. 비록 그는 주니어 엔지니어이지만, 삼성은 이미 그에게 추가적인 지식을 가르쳤습니다. 그 회사는 그에게 20일간의 전임 품질관리 교육을 주었고, 도시바로부터 기술을 배우기 위해 그를 2주 동안 일본으로 보낸 적이 있다. 그 여행 전에, 그는 3개월간의 일본어 훈련을 받았다. 그는 "대학 졸업 후 3년이 지나면 배운 것을 잊어버린다. 재교육이 필요하다고 말했다

삼성의 가장 지속적인 교훈은 무엇인가요? 리는 두 가지가 있다고 말한다. 첫째, 대상별 관리입니다. 목표를 설정한 다음, 일주일 동안 밤샘 작업을 해야 하는 경우에도 어떤 일이 있어도 이를 달성하십시오. 둘째로, 항상 몇 년 앞을 생각하라; 다음 10년 동안은 어디에 있을 것인지를 묻는다. 이씨 자신이 맡은 과제가 그런 철학을 잘 보여준다. 삼성전자의 전자레인지가 세계에서 가장 저렴한 가격임에도 불구하고, 이씨는 그것들을 더 낮게 만들기 위해 공장 자동화에 힘쓰고 있다.

그는 미국인들이 하루에 8시간, 일주일에 5일만 일한다는 것을 알고 있나요? 그는 웃는다. 그는 그것을 부러워한다. 그렇다면 왜 적은 돈으로 더 열심히 일할 가치가 있을까요? 돈으로만 잴 수 없기 때문에 생활방식으로 잴 수 있다고 그는 있다고 말한다. 그리고 그의 것은 그가 예상했던 것보다 더 빠르게 상승하고 있다. 그의 아버지는 결코 차를 살 여유가 없었다. 그는 곧 그것을 살 계획이다. 그는 그의 아이들에게 훨씬 더 큰 가능성을 본다. 그는 "우리 세대가 열심히 일하지 않으면 다음 세대가 고통받을 것"이라고 말한다

처음에 삼성의 오븐은 GE 기준에 미치지 못했다. 하지만 GE의 품질 엔지니어들의 도움으로, 상황은 곧 나아졌다. 브루스 엔더스는 점점 더 깊은 인상을 받았고 결국 다른 순서에 놓이게 되었다. 매출이 꾸준히 개선되었다. 그들을 만족시킨 것은 고객들이 도달한 GE 라벨이었지만 한국의 솜씨였다. 다음 수원 여행에서 엔더스는 그 변화에 놀랐다.

 

그 조립 라인은 롤러 컨베이어에서 자동 이송 메커니즘으로 바뀌었다. 분명히 삼성은 GE가 요구했던 것보다 더 많은 것을 제공할 능력이 있었다. 납품업자들은 더 큰 주문을 했다. 매출이 계속 증가했다. 그 무렵인 1983년 중반, 수원 노동자들은 획기적인 사건을 맞이했다. 그들은 50만번째 오븐을 출하했다. 그들이 4년 전에 시작한 이래 처음으로, 박씨는 축하할 때가 되었다고 말했다. 그들은 짧은 파티를 위해 잠시 멈추었다. 파티가 끝나자 그들은 다시 일하러 갔다.

1983년 말까지 삼성전자의 연간 전자레인지 생산량은 75만 대를 넘어섰다. 1984년에는 100만 명을 돌파했다. 공장도 확장되었다. 4년 만에, 그것은 몇 개의 시제품에서 10개의 양산 라인으로 바뀌었다. 오래된 실험실에서 녹인 플라스틱으로 시작된 그 제품은 미국 시장에서 주요한 성과를 내고 있었다. 하지만 삼성에게는 그것만으로는 충분하지 않았다.
그 회사는 몇 가지 새로운 시장 전망에 대한 우려가 커졌다. 1982년부터 1986년까지 미국의 전자레인지 판매는 건강한 속도로 계속 증가할 것으로 예상되었지만, 그 이후 4년 동안은 상황이 더디게 될 것이다. 다른 시장을 찾아야 할 때였다. 연간 20% 성장할 것으로 예상되는 유럽 시장이 가장 유망했다. 새로운 시장에 배정된 사람들 중에는 곧 가전제품 수출 책임자로 임명될 J.K. Kim이라는 젊은 임원도 있었다.

많은 삼성 임원들처럼, 김 사장은 외국어에 능통하다. 많은 사람들과 마찬가지로, 그는 미국 대학을 졸업했다. 비록 그의 부모님은 돈이 거의 없었지만, 그들은 그를 버클리로 보낼 방법을 찾았다. 한국에서, 그는 당신에게 교육과 가족이 무엇보다 우선이라고 말할 것이다. 심지어 시골의 가난한 지역에서도 95% 이상의 인구가 읽고 쓸 줄 아는 사람들은 미국보다 훨씬 높다. 김씨는 아직도 학교를 가기 위해 캘리포니아에 도착한 것을 기억한다. 미국의 도시의 크기, 자동차의 수, 사람들의 부 등 모든 것이 그를 놀라게 했다. 그는 자신의 나라를 세우는 것을 돕기로 결심하고 한국으로 돌아왔다.

그의 명성 있는 학위와 함께, 김씨는 많은 직업 선택권을 가지고 있었다. 비록 은행이나 법률보다 훨씬 적은 보수를 받았지만, 그는 제조업을 선택했다. "저는 그것이 한국의 전체성에 더 도움이 될 수 있다고 생각했습니다,"라고 그는 설명합니다. "만약 내가 변호사 사무실에서 일한다면, 나는 나의 직업과 나의 비서의 직업을 얻을 수 있다. 삼성에서 1만 개의 일자리를 제공할 수 있다고 말했다

김씨는 삼성이 이상적인 집이라고 생각했다. 물론 시간은 길었지만, 그는 한국의 가장 큰 회사에서 일하는 것을 좋아했다. 그 중 일부는 그가 매년 3주간의 교육을 받은 것이었고, 또 다른 하나는 그 회사의 투자 의지였다. 삼성은 스타트업의 위험 감수적 사고방식과 대기업의 자원을 혼합한 것처럼 보였다. 무엇보다도, 김씨는 세계적인 선수가 되려는 회사의 추진력을 좋아했다. 이제, 유럽 전략과 함께, 그는 그것의 일부가 되어달라는 요청을 받고 있었다.

이상하게도, 미국은 김씨에게 해외에서 성공하는 방법을 가르쳐 주었다. 그것은 그에게 하지 말아야 할 것을 가르쳤다. 대부분의 한국인들이 알고 있듯이, 미국 제조업체들은 좀처럼 맞춤 제작을 하지 않는다. 그는 "그들은 미국인들을 위해 만들어진 제품을 우리에게 보내며 '왜 한국인들은 그것들을 사지 않는가?'라고 말한다"고 말했다. 그래서 김씨가 유럽에 집중하기 시작했을 때, 그는 유럽이 미국과 어떻게 다른지를 살펴보았다. 그는 유럽인들이 차가운 요리를 좋아한다는 것을 발견했다. 그리고 그들은 고기와 닭고기보다 생선을 더 좋아한다. 이 정보는 수원의 디자인 부서에 피드백되었다. 곧 그것은 새로운 유럽 모델을 설계하기 시작했다. 1983년에 삼성전자의 전자레인지가 독일과 노르웨이에 들어왔다. 1984년, 그들은 프랑스, 핀란드, 호주, 그리고 벨기에를 추가했다. 그리고, 내내, 그들은 미국의 더 큰 부분을 계속해서 추진했다.

대부분의 회사에서는 영업 인력만 이동합니다. 많은 외국 기업들과 마찬가지로 삼성도 엔지니어들을 해외에 파견하여 구매자들의 습관을 배운다. 장 부장이 미국에 정기 마케팅 출장을 간 것도 이 때문이다. 장씨는 라스베가스에서 열린 전자제품 박람회에 수원에서 온 십여명의 다른 기술자들과 함께 비행기를 타고 온 것을 기억한다. 한때 시어스 등 매장을 방문해 영업사원들과 이야기를 나누며 혼자서 샛길로 나섰다. 그는 어떤 모델이 가장 인기가 있는지, 어떤 기능이 소비자들을 매료시키는지 물었다. 한 여성 구매자를 발견한 그는 그녀에게 전자레인지에서 무엇을 찾느냐고 물었다.

왜 그는 삼성의 마케팅 담당자들에게 의존하지 못했을까요? 엔지니어는 스스로 무언가를 봐야 한다고 그는 설명한다. 색은 전화나 팩스로 설명할 수 없습니다. 빨간색 모델을 만들라는 말을 듣는 것만으로는 충분하지 않다. 그는 어떤 종류의 빨간색인지 알고 싶어한다. 오븐의 손잡이 크기는 정확히 어느 정도여야 한다. 그는 기술적인 지식 이상의 것을 추구합니다. 더 섬세한 것, 미국인의 취향, 성격, 사람들에 대한 감각.

제너럴 일렉트릭은 삼성에 더 많은 주문을 옮기기 시작했다. 곧, GE의 한국 모델들은 GE 자체가 미국에서 만들어진 모델들만큼 잘 팔렸고, 훨씬 더 높은 수익을 냈다. 루이빌의 일부 사람들은 모든 것을 조달할 때가 된 것인지 궁금해하기 시작했다. 거기까지 가기 전에, 엔더스는 메릴랜드주 컬럼비아 공장이 더 간소화될 수 있는지 물었다. 그 공장의 옹호자들은 인상적인 제안을 했다. 그들은 엔더스가 예상했던 것보다 훨씬 낮은 비용을 받을 수 있었다.

 

그럼에도 불구하고 이 회사가 이 계획을 추진한다고 해도 비용은 한국보다 훨씬 높을 것이다. 경영진은 선택의 여지가 거의 없었다. 1985년 5월, GE는 공개적으로 전자레인지의 미국 생산을 중단할 것이라고 발표했다. 이제부터 GE는 제품의 판매와 서비스를 담당하게 될 것입니다. 삼성, 제조. 곧, 수원의 사람들은 세계에서 가장 큰 전자레인지 제조업체가 될 것입니다.
GE는 출처를 결정하면서 신중한 선택을 했다. 그 회사는 전자레인지의 가능성을 너무 늦게 발견했다. 그것이 투자했을 때, 일본인들은 훨씬 앞서 있었다. 한국인들에게 가는 것은 일본인들을 뛰어넘어 반격하는 좋은 방법이었다. 하지만 다를 수도 있었어요. GE나 다른 미국 가전업체들이 시장 수요가 최고조에 달하지 않고 앞서 더 일찍 행동했다면 경쟁이 치열해질 때 더 많은 제품 연구와 공장 투자를 감당할 수 있는 충분한 규모를 구축할 수 있었을 것이다. 시간당 달러의 나라들은 패배할 수 있다. 미국의 기술은 종종 낮은 임금을 압도할 수 있다. 하지만 우리가 경기장에서 1등일 때만. 우리는 더 이상 신제품을 분석하는 데 수년을 쓸 여유가 없다. 한국과 같은 너무 많은 다른 나라들이 그들을 즉시 붙잡으려고 한다.

종종, 그 나라들은 우리의 도움으로 그것을 합니다. 삼성은 페니와 GE가 없었다면 전자레인지에서 그렇게 빨리 성공하는 데 어려움을 겪었을 것이다. 미국인들은 삼성이 세계적인 수준의 디자인, 품질, 규모, 정통성을 다른 세계 고객들과 함께 가져오는 것을 도왔고, GE는 그 대가로 좋은 거래를 얻었다. 하지만 미국 회사가 소싱을 함으로써 얼마나 오래 번영할 수 있을까요? 그리고 삼성은 언제까지 공급업체로 만족할 것인가? 모든 위대한 기업들과 마찬가지로, 그것의 최종 비전은 또 다른 제너럴 일렉트릭으로 부상하여 유명인사가 되는 것이다. 어떤 면에서는, 그것은 이미 일어나고 있다. 서독 프랑크푸르트 공항에 있는 대부분의 짐수레에는 삼성이라는 광고가 붙어 있다. 뉴욕의 브로드웨이, 시카고의 루프, 런던의 M1, 그리고 도쿄의 게이오 하이웨이의 운전자들은 같은 이름의 광고판인 삼성을 보기 시작했다. 언젠가 한국은 더 이상 미국 상표를 통해 제품을 판매할 필요가 없을 것이다. 현대차가 현재 자동차를 판매하고 있는 것처럼 직접 판매할 것이다.

수원으로 돌아가면, 삼성전자의 전자레인지 디자이너인 윤수추씨가 인터뷰를 위해 가만히 앉아 있는 것은 어렵다. 그는 차라리 일하고 싶어 한다. 그의 사무실은 더 이상 원시적인 연구실의 모퉁이가 아니라 수십 개의 책상으로 가득 찬 넓은 방이다. 연구와 테스트를 위한 또 다른 12개의 방들이 그것을 둘러싸고 있다. 그의 책상 뒤에는 각각 LA, 시카고, 멕시코, 런던, 마드리드, 프랑크푸르트, 파리, 뉴욕, 마이애미 등 삼성 사무실의 시계 5개가 있다. 지금, 추씨는 그의 책상 위에 스웨덴의 지도를 가지고 있다. 삼성은 작년에 그곳에 수출을 시작했다. 그는 마케팅 직원이 아닌 엔지니어를 위해 스웨덴 여행을 계획하고 있다. 그는 그들이 가능한 한 자주 그곳에 가서 그들의 고객들을 알기를 원한다.

윤수추에게 그가 무엇을 위해 일하는지 물어보면, 그는 그의 최고 목표가 그의 아이들에게 그의 아이들보다 더 나은 삶의 수준을 주는 것이라고 말할 것이다. 그래서 매일 아침, 그는 회사 재킷을 입고, 회사 노래를 상징하고, 그리고 나서 현대 세계의 부엌을 위한 다음 전자레인지 라인을 디자인하면서 다시 일을 시작합니다. 대부분의 밤에 그는 사무실에 매우 늦게 도착할 것이다.